今天，以柴油發動機為核心的六大板塊已經形成了一個陣容整齊的玉柴係。這個龐大的群體在中國的製造業界有著舉足輕重的地位。玉柴在今日中國製造業界的話語權和影響力無疑是玉柴機器贏得的，但玉柴機器不僅僅是一個品牌概念，它同時還是一個企業概念，一個企業就是一個複雜的有機體，一個有靈有肉的生命體——以企業生命理論的觀點看企業，我們看到的就是一個生命體的各種元素和各個有機組成部分。實際上品牌可以有專人思考，形象可以有專人設計，一個企業家日日所要麵對的正是生命體的各種細碎。晏平曾經說過，企業的每一個情況，專業技術上的每一個問題他都要過問，但他不是通才，隻是有自己獨特的工作方法，所以做起來舉重若輕。按晏平的說法就是“很狡猾”，在監督與管理上有一套係統，在產品生產過程中也有渠道，銷售部門給我提供產品質量和產品信用的反饋，“我要求所有的管理人員跟我直通”。你就告訴我這個事兒，讓我掌握情況，這是第一。第二，在重大決策、重大技術的推動中，卓斌同誌、卓鬆芳同誌、李勤同誌等一批專家，都是我單獨征求意見的對象。有人問我你怎麼知道有人違紀？你怎麼掌握了那麼多生產方麵的情況？其實我把他們發給我的東西切換了一下，轉換成我的語言，他們就感覺我掌握了這麼多東西，我的最終目標是要保證我對整個企業信息的全麵掌握，我要知道各方麵有什麼問題。舉個例子，很多技改項目是我親自提出來的，也並不是我個人懂得，而是我的專家在跟我聊天過程中聊出來的。與一個人聊還不行，我會拿著這個事兒再去問別人，我發給他們的信息一般都不搞群發，因為群發在領導藝術裏麵，屬於均衡地投放信任，它把信任度給平均掉了。我是單獨發，單獨的好處是，當很多人意見被我采納後，他特別有成就感。總工程師沈捷的建議得到采納，他特別有成就感，特別高興，還謝謝我，實際上是我謝謝他。有一段時間我們工藝領域出現了一些偏差，這事兒我必須要找個落腳點，就請一位專家去做，我說你給我寫一個建議來。他把整個產品從開發到製造在工藝過程中存在問題理清楚了，並做了一個方案，我再發給六七個專家看，每個專家就提出意見，然後秘書給我收集整理歸納出來，最後正式下指令。他們看後說這太專業了，太好了，這個事情就得這麼抓。後來根據這個意見研究院這邊馬上組建了工藝研究所，在技術製造部組建了製造研究所，從設計產品到生產產品，全過程監控起來。原來產品設計完了以後，就開始放到生產部門，覺得不對頭了又回頭，產品的評審過程中缺少工藝評審，就容易出問題。工藝是生產，這個工藝你能不能做出來？原來就缺了這個問號。我現在增加一個，而且把研究院的一個基礎部改為工藝部，把原來基礎部擴大、加強，也更明確了職責，設計出來的產品在工藝上就多了一道工序把關。然後再交給製造部，這樣才完整。我不是內燃機方麵的專家，但工作我必須去做，而且要做到很細。細到對某一個領域裏麵某一個具體問題，我要怎麼樣建議，怎麼找到新的辦法。其實這些問題都不難解決，關鍵是要意識到問題出現在什麼地方，意識不到問題出現的原因是最危險的。知道了問題的原因，就知道怎麼去做。這個時候具體的對策研究就不是我的問題了，交給經營班子去研究，專家去研究。我是出題目的人，經常給大家出一些思考題，具體怎麼解題由專家來。你說再造玉柴，怎麼再造？琢磨一句口號很簡單，但工作得一件一件地做。這些工作都很細碎，不能急躁，有些事情是水到渠成，自然而然的。從整個玉柴發展的曆史過程來看，我們可以清醒地認識到，有些事情我們是操之過急了。現在有人跟我說，王建明帶著一幫農民搞工業，搞了20年，搞出一個企業來了。而我現在又要帶著一個地方企業搞國際化，也一定能搞出來。要搞多少年現在還說不清楚，但無論多少年都不能操之過急。其實我的心態並不浮躁，我很理性，我也不說明天就把它搞成一個國際化的公司，我做什麼事兒，未來的目標非常明確，但我今天晚上通宵考慮的問題卻是明天一起床要幹什麼，也就是我今天的目標是什麼？我的銷售要怎麼做，成本要怎麼抓，研發要怎麼做。別人搞1000個億，800個億，我一點不著急，你搞你的。我們不用著急，他1000個億掙100個億，我500個億掙100個億，你要哪個？我希望每一件事都要用心經營，用心經營我們的研發團隊，用心經營我們的銷售團隊，用心經營我們的每一個業務板塊，用心經營我們的每一個員工，用心經營整個企業。一點一點地經營，走好每一步，這是我的哲學。