常常聽說這個廠有“五不要”，那個廠有“十不準”，還有名目繁多的處罰辦法，而對職工群眾如何講清道理、做好思想政治工作，如何理好關係，理順情緒，理清思想，卻重視不夠。企業大多做的是防範性管理，而不在提高職工的自覺性上做文章、下功夫，那麼這種防範性管理就不能見效。應當看到，職工是企業的主人，每個職工的利益和企業的發展緊密相連。隻有立足溝通、引導和激勵，增強職工的主人翁意識，把職工真正當主人，才能把他們的內在積極因素激勵出來。以人為本一體化激勵工作法，就是強調正麵激勵，淡化消極的防範，引導職工自覺遵章守紀，為企業的兩個文明做貢獻。這種激勵機製使幹部有一種責任感，職工對企業有一種信任感，從而有效地增強企業的凝聚力。
再次在工作方法上，《以人為本一體化激勵工作法》把思想政治工作與生產經營活動融為一體，有機地結合進行，增強了政治工作的有效性。思想政治工作是經濟工作的生命線，貫穿於改革和建設的全過程。過去受“左”的思想影響，一些地方在思想政治工作中出現了脫離實際、脫離群眾的形式主義，企業行政領導和政工幹部各唱各的調，出現了所謂的“兩張皮”，以人為本一體化激勵工作法把經濟工作和政治工作融為一體，實現內在結合，把思想政治工作滲透到企業的生產經營活動中。在具體工作中，做到抓經濟工作不忘思想政治工作，抓思想政治工作不搞空對空。這樣，兩者水乳交融，起到了相輔相成的作用。
袁勤生在一次交流會上，在談到推進以人為本一體化激勵工作法的體會時說，必須堅持循序漸進、虛實並舉、辯證思考、因人而異、領導率先等五項原則。所謂循序漸進，就是通過推行激勵法使職工的覺悟逐步提高，如果強調一個目標，一個要求，搞“立竿見影”，則欲速而不達。鼓勵職工在一個又一個的專題活動中爭上遊、當先進。
所謂虛實並舉，就是不僅要搞精神鼓勵，而且要重視物質鼓勵，把思想政治工作和解決職工的實際問題有機結合起來，精神表揚和物質獎勵並用，發揮整體效應。所謂辯證思考，就是堅持用辯證唯物主義的觀點分析問題和解決問題，既突出重點，抓住主要矛盾，又注意一種傾向掩蓋另一種傾向。所謂因人而異，就是根據每個職工性格、追求和價值觀的不同，做到因人而異，因時而異。對每個職工，既強調多方麵激勵，又根據其思想特點，注意思想變化，掌握火候，把握適度，以期取得最佳效果。所謂領導率先，就是領導者言行一致，身體力行，要求職工做到的，幹部首先做到；要求職工不做的，幹部帶頭不做。領導率先垂範，這是對職工群眾最好的激勵。
行文至此，我們不禁會想到當今部分民營企業中存在的見物不見人的現象，企業領導和職工都以錢為中心，職工連續不斷地工作，一天要幹12小時以上而且“連軸轉”，沒有休息日。其間，企業經營者是主動的，職工是被動的，如果職工缺勤，就會被重罰，這樣勞資之間關係日益緊張，糾紛不斷。最典型的是前不久發生的富士康跳樓事件。這家創立於1974年專業從事電腦、通信、消費電子、汽車零組件的高新科技企業，卻連續發生14起職工跳樓事件。據說在這家企業工作的職工待遇很高，可為什麼會發生極端事件呢？有人分析，原因有三：其一，企業與員工之間的情感斷裂。在富士康，企業和員工的關係很簡單明了，企業過度追求利潤，基層員工勞動強度極大，被訓練成了一台台機器。國家法律規定每月上限36小時的加班，卻成了一紙空文。其二，員工與員工之間的情感斷裂。員工之間的關係淡漠，平時基本上沒有交流，“住在一起就跟陌生人一樣”。其三，工會與企業、員工之間的情感斷裂。《工會法》和《勞動監察條例》都有依法維護勞動者的合法權益，關心職工的生活，幫助職工解決困難的條款，但在富士康沒有得到很好地執行。