3．“用育”並重鄉鎮企業隻有通過主觀努力來彌補企業在客觀實力和條件上存在的先天性不足。為此，必須知人善任，適才適用，“用育”並重，盡一切可能來挖掘發揮企業所有職工的聰明才智。
4．“全方位”激勵人的需求的層次性決定了對人的有效的激勵的多樣性，也就是說不僅要有“物質”上的激勵，而且也要有“精神”和“工作”上的激勵。
袁勤生從“尊重人、培育人、關心人”出發，所進行的四大改革——分配製度改革、幹部人事製度改革、招工製度改革、組織機構改革，是他的管理思想特點的充分體現。
1．分配製度改革變原來的8級工資製度為：“一固定、二考分、三獎勵”的分配辦法。該辦法既強調按勞分配，多貢獻的多拿錢，少貢獻的少拿錢，也表明了企業褒獎先進和倡導奉獻的態度，同時，體現出社會主義製度的優越性，為職工保留了一個旱澇保收的“鐵飯碗”。
2．幹部人事製度改革把競爭機製引入幹部人事製度中，通過人人可以自報當各級幹部來為“能人”創造脫穎而出的條件，通過“考核”給“下來者”台階，這樣為“上去”、“下來”者均解決了麵子難題，在企業中形成“能者上，平者讓，庸者下”的局麵。
3．招工製度改革變招工為招生，進廠先進校。招進的新職工通過在廠辦技工學校中兩年的半工半讀學習，既具有高中文化，又懂圖紙識電路，並可獨立操作生產，人的整體素質得到提高；同時在工廠為技校學生負擔學費、書費和基本生活費的做法的暗示下，在這些職工頭腦中形成了“工廠就是我的家”的概念。
4．組織機構改革按企業的實際需要設立部門機構，主張簡單化。其具體做法是：組合辦公，四全管理。這樣既精簡了科室人員和辦公用房，又提高了工作效率，同時在科室與科室之間，科室人員之間形成了相互學習，競相爭先的上進風氣。
值得研究的是，為數不少的企業在進行著企業的管理改革，但真正能達到所期望的目的，為數不是很多。有些企業在“改革”中，一方麵把企業管理簡化成從嚴管理，把管理方式歸結為懲罰主義；另一方麵又把管理法則理解成“金錢法則”，在企業中把金錢視為調動職工積極性的唯一手段，單純地依靠獎金，事事與獎金掛鉤。其結果是導致了職工的不滿，甚至激化了矛盾。而袁勤生進行管理改革的幾年，不僅使企業得到較大發展，自己也樹立了很高的威望。導致這兩種不同結果的根本原因，就是二者在管理思想上和管理方式上均有明顯的不同之處。那種在管理改革中，用簡單生硬的工作方法對待職工的企業，其領導往往過分誇大自己的力量，他們不重視“人”在企業中的作用，認識不到職工在企業中的價值。一切以“領導”為中心，遇事憑個人的喜怒好惡定賞罰，功則歸自己，過則委諸職工，認為職工素質低下、難辦，其結果是失人心、喪威望，遏製了廣大職工的勞動積極性。
而袁勤生到江南廠就任廠長時，時時事事都注意嚴於律己，以身作則，秉公辦事，不謀私利；凡要求職工做到的，則強調企業的領導幹部先做到，把職工真正地放在主人位置上。所進行的各項管理改革措施，均是在充分聽取職工的意見後，群策群力，與廣大職工一起實施的，這樣就把對管理發展的阻力降到最低限度。此外，他還一改有些企業在改革中把改革措施、規章製度作用絕對化的做法，提出了對非人為原因(個人不可控製的因素)造成的違章違紀實行“豁免政1986年5月13日，中共江蘇省委書記韓培信（前排左5）和江蘇省人大常委會主任儲江（前排左4）一行，視察江南儀表廠。
策”，使管理方式方法盡量能合情、合理、合法，更易於實施和為職工接受。由於袁勤生做到了約己愛職工，通情達理，對企業中所有人員一視同仁，親者不遷就，疏者不記仇，贏得了職工的信任和認同，在企業中樹立起了領導威信。有了“群眾基礎”這一先決條件，在他領導下的各項改革措施得以順利實施並最大限度地發揮作用。