“企業辦社會”的一個典型案例就是：公司職工們的用水、用電與生產車間的用水、用電捆綁在一起。承容職工宿舍區的水電，是由廠區直接供應的。宿舍區沒有單獨的水電供應係統。由於生產車間與職工家庭共用一條線路，因此，每到夏天，就經常會出現用電超負荷引起跳閘的現象。一旦跳閘，企業的生產活動便被迫中止，造成的損失巨大。此外，由於水電部門並不直接麵向承容宿舍區居民，因此跑、冒、滴、漏現象層出不窮，不交或者賴交水電費的情況時有發生。有些職工公然說：“為公司的發展打拚了這麼多，用點水、用點電還不成嗎？”承容董事長辦公室，就經常收到綠雪市供電局與自來水公司的催款單，並聲稱“若再不繳費，就停水停電”，弄得董事長非常尷尬。公司每年要多支付數百萬元，為由水電係統不健全造成的麻煩買單。
當國企改製大潮洶湧而至的時候，承容也開始蠢蠢欲動。
不管是哪一種理由，承容的合資都成為大勢所趨。1997年，承容集團將合資的繡球拋給了歐洲的戴勒爾集團。雙方按照4：6比例入股，共計投資5.7億元，合資公司命名為綠雪市承容輪胎有限公司。
“問題就出在這裏。”潘虎全說，“戴勒爾集團對中國的國情不太了解。當時，企業盡管年創利稅達到了1個億，但員工工資與歐美發達國家相比還是有差距的。戴勒爾從歐洲總部派來的一名高管，根據歐洲的工資水平，給公司的員工、中高層管理人員定薪水。因此，僅僅上漲的工資之一塊，企業就增加了10倍的成本。”
“我們要是遇到這樣的老板就好了。”孫素琴接了一句，隨即舌頭一吐，做了個鬼臉。
“好啥？”潘虎全的嘴一撇，“他輕輕鬆鬆就把規矩給定下來，卻不知道給後來者造成了多大的麻煩。”
“是嗎？”李向澤問。
“那當然。戴勒爾無所謂呀，因為那個時候它可以享受稅收優惠政策。綠雪市給戴勒爾的政策是‘三年免稅，三年減稅’。6年之後，戴勒爾抽身而退。工資成本與稅收所得的實際收入相比，簡直是小巫見大巫。其實，戴勒爾本來隻是一家普通的投資公司而已，什麼都做一點，日化、服裝、食品、汽車零部件……什麼賺錢就做什麼，根本沒有一個突出的主業。這樣的企業入主承容公司，就是來賺錢的，撈一把就走。沒有把承容這一品牌雪藏起來，已經算是天大的幸運了，怎麼能指望它把承容做大做強？”
李向澤想，這話說的倒真沒有錯。環視中國內地，有多少原本發展得好好的民族品牌，都是因為合資，最後不僅沒有賺到錢，還把品牌給滅了。日化行業如活力28、美加淨牙膏、芳草洗衣粉、浪奇洗衣粉，汽車行業如上海牌轎車，等等，不一而足。“引進外資”的戰略是沒錯的，錯的是不分企業好壞、不管具體情況，一哄而上地搞合資，有些合資甚至根本是地方領導撈政績的資本，至於企業最後的結局如何，卻不在他們操心的範圍之內。
“2003年牛星集團接手承容之後，麵臨的第一個棘手的問題便是解決員工的工資問題。”潘虎全說，“我想大家都明白，工資漲起來，皆大歡喜；工資不漲，員工會不高興；工資不漲反跌，員工肯定會憤怒不已。這也是情有可原的事情。但讓一家普通的化工企業，保持與世界一流經濟強國相同的工資水平，顯然不太現實。牛星是真心實意地想做大承容公司，做響承容品牌，而不是做一個短線投機者。工資的問題不解決，長期目標就是一句空話。”
“那你們是怎麼做的呢？”李向澤問。
“我們一方麵給綠雪市勞動局打報告，對工資的調整進行詳盡的解釋；一方麵在公司物色一批先進分子，做他們的思想工作，希望他們能夠體會牛星集團的苦衷，理解新定的工資政策。有一部分油鹽不吃、菜米不進的‘頑固分子’，我們隻好采取最後一招：買斷。”潘虎全說。