美國管理學大師彼得。德魯克所說：“真正的管理是很簡單的。”隻是一種理念，一種態度，大部分企業和管理者需要的隻是富於智慧而又淺顯易懂的管理思想，而這些管理思想就蘊含在一些寓繁於簡的心理法則中。懂得並善於運用這些心理法則，管理者才能體會到管理的真諦。
需求理論——你滿足他的需求，他才給你幹活
現在，在企業界和管理理論界存在各種各樣的先進管理模式、體係、理論，但所有這些的實施前提是員工能夠解決自身的生存問題，或者說溫飽問題。
如果員工最基本的溫飽都不能滿足的話，他怎麼會有工作熱情呢？如果員工連飯都吃不飽的話，同員工講什麼願景、團隊，顯然是徒勞的，也是不現實的。員工在無法滿足自身生存需要的情況下，大多隻會關心自己，而不會在意其他別的什麼。
這就是馬斯洛需求層次理論的體現。理論把需求依次由較低層次到較高層次分成，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，
1.生理需求：對食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，這類需求的級別最低，一個人在饑餓時不會對其它任何事物感興趣，他的主要動力是行到食物。
2.安全需求：安全需求包括對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。和生理需求一樣，在安全需求沒有得到滿足之前，人們唯一關心的就是這種需求。
3.社交需求：社交需求包括對友誼、愛情以及隸屬關係的需求。當生理需求和安全需求得到滿足後，社交需求就會突出出來，進而產生激勵作用。在馬斯洛需求層次中，這一層次是與前兩層次截然不同的另一層次。這些需要如果得不到滿足，就會影響員工的精神，導致高缺勤率、低生產率、對工作不滿及情緒低落。
4.尊重需求：尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，並認為他們有能力，能勝任工作。他們關心的是成就、名聲、地位和晉升機會。這是由於別人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內心因對自己價值的滿足而充滿自信。
5.自我實現需求：自我實現需求的目標是自我實現，或是發揮潛能。達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強，自覺性提高，善於獨立處事，要求不受打擾地獨處。要滿足這種盡量發揮自己才能的需求，他應該已在某個時刻部份地滿足了其它的需求。當然自我實現的人可能過分關注這種最高層次的需求的滿足，以致於自覺或不自覺地放棄滿足較低層次的需求。
然而，人的需求是不斷變化、逐級上升的，對於某個人而言，可能在某一時刻同時有幾種需求存在，但是一個普遍的規律是，需求層次越低的人需要得到的滿足就越多，需求層次越高的人得到的滿足越少。當前一種需求得到滿足時，後一種需求就會浮現出來，占據主導地位。這時如果隻是一味強化人的某項需求，到最後就會由激勵變成一種懲罰。和管理者隻是考慮人才的引進，不考慮它的進一步發展是一樣的道理，所以企業在激勵和挽留人才的時候，應當做到及時跟蹤，注意他們需求的動態變化，及時調整激勵措施，這樣才能做到真正留住想要的人才。
小李由於工作表現出色，獲得了一個省部級的獎項。這天，集團公司領導為了獎勵小李的勤奮，請他去吃鮑魚。一頓飯下來，小李可謂是酒足飯飽，正想回家，另外一個領導又打電話，請他吃鮑魚。小李隻能勉強答應。應付完這位領導的時候，已經快九點了。小李心想這回終於可以回家了，沒成想部門經理又打電話要請他吃鮑魚，並且已經定好位子，在等他。小李隻有硬著頭皮前往，席間禁不住經理的熱情夾菜，一頓飯下來，小李已經受不了了，見了鮑魚就想吐。吃完飯已近十點，這時公司的領導急忙給他打來電話，一位給他頒獎的省級領導在公司督察工作，直到現在才吃飯，點名要他前去陪客，一塊去吃鮑魚。這下小李是徹底不行了，告知了領導他今晚的遭遇，求領導饒了他，不要讓他再去吃飯了。
在地球村、跨國公司等一些名詞日趨熟悉的當下，競爭與合作無可避免地被提上了議事行程。在強手如林的國際舞台上，一個公司欲走出國門、邁向世界，勢必在管理上下一番苦功夫。其中對人才（即員工）的管理更是重中之重。心理學家馬斯洛提出的一個為多數人所公認的需要層次理論，在新時期人才管理中是極有助益的。那麼，在企業中這個需求理論又是如何體現的呢？
優秀的管理者不會隻單純地給員工“畫餅”，他們不僅知道“引之以夢”，更明白要填滿員工的口袋。他們絕對不會總讓員工往前看，而是先滿足員工現在的需求。此外，要提供良好的工作環境。諸如提供休息室、適當的燈光、舒適的室溫和良好的通風條件等。這些舉措看起來漫不經心，卻也能從細微處著手，給員工以家的感覺，從而投桃報李，以更飽滿的精神為公司工作。
總而言之，企業，管理者應急員工所急，憂員工所憂，最大程度地滿足員工各個時期的需求，才能使員工有個快樂的心情，從而快樂工作，員工的工作激情越高，企業的收益就越大。
互惠效應——要想得到，必先給予
一位大學教授做了一個小實驗：他給隨機抽樣挑選出來的一群素不相識的人寄去了聖誕卡片。雖然他也估計會有一些回音，但隨後所發生的事情還是大大出乎他的意料——那些素未謀麵的人寄來的節日賀卡，像雪片似地飛了回來，大部分給他回贈卡片的人根本就沒有想到過打聽一下這個陌生的教授是誰，而是收到卡片，就自動回了一張。這個實驗規模雖小，卻巧妙地證明了我們身邊最有效的影響武器之一——互惠效應在人們的行為中所起的作用。
人都是為理由而做事情的。人在做事情的時候，總是喜歡問“這對我有什麼好處”。這個好處，就是他可以接受的理由，也就是他所需要的。
進行獎勵就是希望通過員工所想要的，來促進他們去實現某個對組織有益的目標，從而獲得他所想要的。就是說，管理者和員工之間也要遵循互惠效應：員工付出了，管理者就該給予回報，即報酬和獎勵。但是，如果報酬和獎勵的內容沒有足夠的吸引力，那麼這一切隻是空談。
有一位私企老板，他本身學曆不是很高，因為小時候家裏窮，沒錢念書。因此，他認為給別人機會學習就是最好的獎勵。於是，他公司的獎勵，最小的獎勵是給員工一本書，最高的獎勵就是公司出錢送他去進行培訓和學習。但由於員工並不認為這對自己的生活有所改變，因此也就不認為這是自己所需要的，當然也就不會對此“感冒”了。隻有當獎勵對員工有吸引力，獎勵；才會成為一種動力。因此，在每次考慮員工獎勵的時候，管理者請先問自己這樣一個問題：“這是他想要的嗎？”
我們經常聽到有的管理者說，“如果員工能夠努力做更多的工作，我就願意多給他們一些工資”、“如果員工能夠把公司當成自己的家，我也願意把員工當兄弟般對待”、“如果員工尊重我，我也不會對他們大吼大叫”但員工卻說，“如果能多給我一些工資，我願意做更多的工作”、“如果把我當家人般對待，公司就是我的家”、“如果我得到尊重，我不會去頂撞任何人”人總是有自私的一麵，總是希望在別人給予自己以後，自己才會給予別人。
管理者也好，員工也罷，都是人，都逃脫不了這樣有些自私的想法：別人對我好，我才會對他更好。但很多管理者總是認為自己作為負責人，應該體現和維護自己的權威，不能首先向員工讓步。於是，很多事情都要讓員工走出第一步，否則自己就堅決不動。
管理的最終目標是什麼？並不是證明管理者比下屬有麵子，並不是證明管理者重要，而是要保證企業的各項經營目標順利達成。管理者需要做的是，讓員工按照企業希望的那樣去做。隻要做到這一點，管理就是成功的，否則就是失敗的。失敗的管理，無法讓員工為企業的發展做出貢獻，企業一定會有所損失。但對於員工而言，沒有任何感情維係的工作僅僅是一份工作，和其他企業同樣的工作崗位沒有什麼差別，大不了一走了之，到哪裏都是打工，都是領一份薪水。
由此看來，管理者更應該首先走出第一步，因為這樣才有利於管理目標的實現，有利於員工關係的改善，有利於企業的發展。隻要這個結果實現了，他就是一名優秀的管理者。
1929年12月底，美國發生經濟大恐慌，日本鬆下電器公司也陷入不景氣。當時，公司高層下決心裁員，大家都認為不這樣做，公司就會破產。
“不，員工一定都不能裁！”正在養病的鬆下幸之助聽完彙報，忽地從椅子上坐起來說，“人心難買，作為高層，這時就應該與全體員工同舟共濟，共渡難關！”當下指示：對員工一個不裁，工資照發，工人上半天班，要把工廠麵臨的實際困難如實地告訴員工，求得他們的理解與配合。
公司高層當眾宣布了老鬆下的指示，並當場燒毀了原先擬定的裁員名單。結果員工都全力以赴想盡辦法推銷庫存產品，不到兩個月時間，居然創下了公司曆年來最大的銷售額。工廠恢複了全天運轉，企業再現欣欣向榮的景象。
其實，你對員工如何，員工可以從你的行為中體察出來。人心都是肉長的，員工在工作中也會對管理者及企業報以相應的態度。正如全國工商聯副主席、力帆控股集團董事長尹明善所說：“一個老板，不需要太大的能耐。最要緊的是要厚道，然後你的員工就地道了。”這就是互惠效應。
宣泄心理——別讓員工在壓抑中工作
每個人在一生中都會產生數不清的意願、情緒，但最終能實現、能滿足的卻並不多。有人認為，對那些未能實現的意願、未能滿足的情緒，應該千方百計地壓抑下去、克製下去，不能讓其發泄出來。但是這樣的情緒和意願被壓製，會產生一種心理上的能量，這種能量隻有通過其他的途徑才能釋放出去，卻不會絲毫減少。即使在你的壓抑、克製階段，意識不到它的存在，但也隻說明它從“顯意識”轉移到了“潛意識”，它對你的影響仍然存在，而且一直在找機會真正發泄出去。
實際上，對於這樣的情緒，最好的辦法是疏導，而不是堵塞。而情緒的宣泄則有利於提高工作效率。如今，有不少公司認識到了這一點，於是采取了一些措施來疏導員工的不良情緒。
鬆下電器公司的下屬企業中，設有“精神健康室”，也稱為“出氣室”。如果員工心情不好，或者對某位管理者不滿、心存怨恨，就可以去“出氣室”發泄。在“出氣室”裏，擺滿了哈哈鏡，還有幾個象征經理、老板的橡皮人形，旁邊備有棍子。如果怒氣猶存，就可以拿起棍子，狠揍人形，發泄不滿。這樣，員工就不至於把對管理者的不滿轉移到工作和人際關係中，從而影響生產的效率和質量。
當然，不是所有公司都有出氣室的，也不是所有員工的心理問題都可以通過出氣室得以發泄的。許多時候，員工的不滿情緒還是要靠管理者親自疏導和解決。
在任何一個公司，下屬不可避免地存在著牢騷、抱怨、煩躁和憤怒的情緒。作為領導，你有責任隨時解決這些問題，否則會造成很多隱患和不穩定因素。有的管理者把員工的不滿當作小事一樁，認為不必花時間去處理，想聽之任之，並且把其中的一些抱怨當作是幼稚和愚蠢，因而予以忽視。如果這樣，你就錯了！員工並不會因為自己心存抱怨就憤然提出辭職，但他們會在其抱怨無人聽取又沒人考慮的情況下辭職。如果事情弄到這一地步，就變得很僵了。這時他們感到了一種對他們人格的不尊重，令他們無法忍受。對於情緒作為管理者，你決不可掉以輕心，漠然視之。
如果管理者你希望員工之間和平共處，少生事端，最好花些時間聽聽他們的訴說，聽聽他們的牢騷，要知道，不滿並不意味員工的不忠。認為對某一事情表示不滿的人一定對公司，對管理部門或對你極為怨恨，是極其錯誤的。實際上，正是這種抱怨和不滿，才使你意識到公司裏可能還有其他人也在默默忍受和抱怨著同樣的問題。默默忍受可以使下屬忍氣吞聲，表麵平靜，但它卻會嚴重影響生產效率。麵對員工的抱怨，管理者不可置之不理，或輕率應付，而應謹慎予以處理。
某實驗室一位管理員秦某，在專業技術人員年度考評中沒有評為“優秀”，心裏不服氣，去找校長趙某發牢騷說：“我一年來按時上班，風雨無阻，為教師準備實驗從未出過差錯。我管理的實驗室一塵不染，實驗用品陳列整齊，為什麼我就不能被評為’優秀‘？”
對此詰難，趙校長耐心地解釋道：“不錯，你確實是一個盡職盡責的好同誌，出勤好，履行實驗員的崗位責任也到位。按學校的規定，你可以得到全勤獎金和實驗員的崗位津貼。但是，專業技術人員評優，主要看是否有建樹。評上優秀的幾位同誌，在這方麵都做得好。如果來年你在這方麵再努一點力，我認為你還是很有希望的。”趙校長的一番話，說得秦某心服口服，原因就在於有人理解並聽了他的牢騷，情緒得以宣泄。
許多發牢騷的下屬看問題的立足點往往隻在自身，缺乏全局觀念，比較片麵、偏激。管理者可以應該運用兩分法，剖析事物的辯證關係，明辨是非，全麵地看問題，幫助他們正確認識自己，正確對待別人，從而打開他們的心結，消除他們的怨氣，隻有這樣企業才能才正平靜。
反饋效應——下屬的工作需要“回音”
“反饋”本是物理學中的一個概念，是指把放大器的輸出電路中的一部分能量，送回輸入電路中，以增強或減弱輸入訊號。心理學借用這一概念來說明：學習者對自己學習結果的了解，對學習會起到強化作用，即促進學習者更加努力學習，從而提高學習效率。這種現象叫做“反饋效應”。而針對“反饋效應”心理學家做過這樣一個實驗：