苛希納定律是西方著名管理學者苛希納通過研究發現的，它的大概意思是：如果實際管理人員比最佳人數多2倍，工作時間就要多2倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人數多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。
事實勝於雄辯。為驗證苛希納定律，法國工程師林格曼曾做過一次拉繩實驗。他把被試者分成一人組、二人組、三人組和八人組，要求各組用盡全力拉繩，同時用靈敏度很高的測力器分別測量其拉力。測量和比較的結果是，二人組的拉力隻是這兩個人單獨拉繩時拉力總和的95％，三人組的拉力是這三人單獨拉力總和的85％，而八人組的拉力則降到這八個人單獨拉力總和的49％。
苛希納定律告誡我們，在實際工作中，要想克服人多出力少的尷尬境遇，建立人盡其才、人盡其力的責任機製非常重要。也就是說，責任與權利越具體，人的才能發揮就越充分；耍滑偷懶的人越少，用真勁的人發展空間就越大。聯想到一些單位的建設，其實也是如此。
ABB公司是生產發電機、機車以及防公害設備的具有世界水準的重型機電設備企業，年銷售額為300億美元。1988年瑞典的阿塞亞公司和瑞士的布朗·保彼公司合並時，該公司總裁帕西·巴奈彼科將總部原有的1000多人縮減到150人，而且他們幾乎都是負責生產一線的管理人員。通常由總部擔負的職能，如財務、人事、戰略規劃等都下放給基層，由分布在不同國家和地區的業務部門自行完成。
該公司還有一個引人注目的地方，就是它擁有5000個“利潤中心”，每個中心平均有50名員工。各中心擁有各自的損益計算表、資產負債平衡表，與客戶保持直接的業務聯係。這種利潤中心的最大優勢是具有獨立性，它可以擺脫各種製約，最大限度地接近市場，為客戶提供全麵、滿意的服務，是一種最能代表顧客需要的企業組織形式。能夠與市場保持最緊密的業務運營可以說是精幹的總部的最大優勢。此外，它還有很多優點，如決策迅速，便於內部交流，以及對經營資源的分配較為高效。
鏟除官僚主義，麵對市場變化進行快速反應和決策，對提高員工的工作熱情很有幫助。當然，在改革之初，都會伴隨著某種陣痛。例如，ABB公司在將總部上千名員工派往各業務部時，由於人員調動不可避免地涉及遷居等實際問題，也確實產生了某種不穩定和震蕩。
建立精幹的總部還有利於培養員工的創新意識。大幅度放寬權限後，促進了員工創新素質和能力的提高，打破了過去那種逐級晉升的垂直移動，取而代之的是以水平調動的方式來磨練員工的創新精神。
這樣，ABB公司作為一家大型企業就更能適應未來世界市場的變化。美國通用汽車公司總裁約翰·史密斯說，通用汽車在歐洲的事業取得成功，也正是因為他改變了以往的做法，采取了類似ABB公司精兵簡政的策略。ABB公司的這個經驗值得在全世界廣泛推廣。
要想使你的組織更有效率、更有活力，就必須先給你的組織“瘦身”。否則，隻會讓這個機構尾大不掉，成為負擔。
美國加州的一家企業準備淘汰一批落後的設備。董事會說：“這些設備不能扔，得找個地方存放。”於是專門為這批設備建造了一間倉庫。董事會又說：“防火防盜不是小事，應找個看門人。”於是找了個看門人看管倉庫。董事會經過研究又發表了自己的看法：“看門人沒有約束，玩忽職守怎麼辦?”於是又委派了2個人，成立了計劃部，1個人負責下達任務，1個人負責製定計劃。之後，董事會說：“我們應當隨時了解工作的績效。”於是又委派了2個人，成立了監督部，1個人負責績效考核，1個人負責寫總結。董事會這次的結論是：“不能搞平均主義，收入應當拉開差距。”於是又委派了2個人，成立了財務部，1個人負責計算工時，1個人負責發放工資。董事會說：“管理沒有層次，出了岔子誰負責?”於是又委派了4個人，成立了管理部，1個人負責計劃部工作，1人個負責監督部工作，1個人負責財務部工作，1個人是總經理，對董事會負責。
1年之後，董事會看完報表之後感歎：“去年倉庫的管理成本為35萬元，這個數字太大了，你們一周內必須想辦法解決。”
於是，一周之後，看門人被解雇了。
為一批早該淘汰的落後設備，增加了這麼多的成本，簡直是得不償失啊！苛希納定律告誡我們：確定責任人的最佳人數對企業“瘦身”計劃的實施和提高企業效率至關重要。