如果經營者肯深思一下，會發現很多企業的規章製度在書麵上都差不多。可是為什麼有的企業效益要好一些，有的要差一些？究其根源就是執行力的好與壞。因此現代企業競爭的焦點，更大程度上是執行力的競爭，是企業之間員工與員工的較量。沒有高素質、高績效的員工，就沒有強大的執行力，企業的發展將會遇到瓶頸，企業的進步將會受到阻礙。
一個偉大的企業，必然與強大的執行力相匹配。製度麵前沒有人特殊，沒有執行力也就沒有企業的成功。
許多企業常常是策略一籮筐，議而不決，光說不練，流於“口號管理”，策略、願景沒有落實到具體的目標、計劃上，也未將目標、執行方法列出時間表，更沒有根據達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常粗而不精，隻是按照一些基本的規章製度大而化之地進行。
這樣的企業，必然患上一種“組織末梢神經麻痹症”，越到執行最關鍵的基層，員工越是對工作拖拖拉拉，習慣了不痛不癢、馬馬虎虎，習慣了得過且過、敷衍了事。他們會私下給自己找理由：“不就是份工作嘛！”一旦形勢所迫必須要認真起來，卻又呆頭呆腦，不知靈活變通。一旦整頓來臨，就像鴕鳥一樣把頭一低；風頭過了，“又是一條好漢”，依然我行我素。這就是公司基層執行力敗落的表征。
還有一些執行力低下的表現，我們早已見怪不怪。比如高層己身不正，雖令不行；管理虎頭蛇尾，不能一以貫之；管理製度常常朝令夕改，員工無所適從，導致真正好的製度也得不到有效執行；製度缺乏針對性和可行性，或者過於煩瑣，不利於執行，企業每定一個製度就是執行者的一個緊箍咒，增強了執行者的逆反心理；流程過於煩瑣，缺乏科學的考核監督和獎懲製度……就是這些看起來不起眼的行為，導致了很多企業的失敗。
可能也正因為如此，如何將公司的戰略藍圖加以實現，是檢驗一家公司管理能力、成熟度的試金石。打個比方，一家優秀的企業就好比是一台製作精良的機器，一旦接受了輸入的指令就能夠準確無誤地運行，並且產生結果，可能這個結果不是你想要的，但這不是機器的錯誤，而是你輸入指令的問題。這個指令就是戰略，而戰略的執行效果就取決於這台企業機器是否設計精密、結構合理、運轉正常。
關於這一道理，我們心目中一向以嚴謹和守秩序著稱的德國人，曾經給我們演繹了一出匪夷所思的經典案例。每一位經營者在瞠目結舌的同時，都要引以為戒。
2008年9月15日，德國國家發展銀行--一個集中眾多優秀人才的著名組織，在短暫而又異常寶貴的10分鍾裏，發生了戲劇性的一幕：上午10:00，擁有158年曆史的美國第四大投資銀行雷曼兄弟公司向法院申請破產保護，消息轉瞬間通過電視、廣播和網絡傳遍地球的各個角落。令人驚詫的是，在如此明朗的形勢下，德國國家發展銀行10分鍾之後，居然按照外彙掉期協議，通過計算機自動付款係統，向雷曼兄弟公司即將凍結的銀行賬戶轉入了3億歐元。毫無疑問，3億歐元絕對是肉包子打狗--有去無回。
這個消息曝光之後，自然引起了德國社會各界的震驚。幾乎所有人都認為，這筆損失根本不應發生。因為此前一天，有關雷曼兄弟公司破產的消息已經滿天飛，德國國家發展銀行應該知道交易的巨大風險。隨後，這家銀行被德國媒體指責為“德國最愚蠢的銀行”。
那麼，從10:00到10:10的短短10分鍾，銀行內部到底發生了什麼事情，從而導致如此愚蠢的低級錯誤？幾天後，一家受財政部委托的法律事務所，向德國國會和財政部遞交的報告顯示了該銀行人員在這“黃金10分鍾”內忙了些什麼。