也許你已經忘記了辯證法的詳細概念，不過你的哲學老師肯定跟你說過吧？希臘哲學家赫拉克利特有一句名言：“我們不能兩次踏入同一條河。”也就是說，世間的一切事物都在變化，而且變化得很快，快到我們在第二次踏入同一條河時，那條河已經不是原來的那條河了，這是因為河水已經不是原來的河水。
沒錯，這是一個處處充滿“變化”的時代：市場在變，需求在變，目標客戶在變，競爭對手在變，生產成本在變，產銷量在變，價格在變，員工在變，合作夥伴在變，計劃在變……“變”每時每刻都在發生著。這世界唯一不變的就是“變”，一切都在變。
麵對千變萬化的內、外部環境，我們該如何去做呢？一句話，那就是變：不僅要發現變化、適應變化，還要去尋求變化、應對變化，要打造自己的“應變能力”。
應變能力是當代人應當具有的基本能力之一。在當今社會中，我們每個人每天都要麵對相對於過去成倍增長的信息，如何迅速地分析這些信息，是人們把握時代脈搏、跟上時代潮流的關鍵。它需要我們具有良好的應變能力。
聯合利華的董事長尼爾·菲茨拉德所描述的全球化觀點是：“我們了解得越多，全球化就越清晰，就是沒有規則，沒有魔幻子彈，沒有一勞永逸的模板，最關鍵的是靈活性和適應性。”
居安思危、未雨綢繆就是一種應變能力。沒錯，未來是充滿變化的，是不可預測的，而人也不是時時走好運的，就是因為這樣，我們才要有一種危機意識，在心理及實際行為上都要有所準備，以應付突如其來的變化。如果沒有準備，不要談應變，光是心理受到的打擊就會讓你手足無措。有危機意識，或許不能把問題徹底消滅，但卻可以把損失降低，為自己留得退路。
英特爾的首席執行官葛魯夫總有一種危機感，這種感覺使他能夠預見危險並先危險一步采取行動，帶領英特爾成功地完成三次戰略轉移。
英特爾的第一次戰略轉移發生在1985年。20世紀70年代初，英特爾的存儲器幾乎享有90%的市場占有率；而到了1985年前後，英特爾產品的市場占有率很快下降至兩成以下。而且公司出現了一個有趣的現象：公司40%的營業額與100%的利潤都來自微處理器，但80%以上的研發費用卻花在存儲器上。毋庸置疑，英特爾出現了嚴重的策略失調。
在這種情況下，葛魯夫力排眾議，堅決地砍掉了存儲器生產而把微處理器作為新的生產重點。到了1992年，微處理器的巨大成功使英特爾成為世界上最大的半導體企業，超過了當年曾在存儲器業務中打敗自己的日本半導體公司。
英特爾公司的第二次戰略轉移發生在1991年。當時全球通信產業正悄悄地發起一場革命，各種線上服務業務如雨後春筍般出現，個人電腦的多媒體風潮也方興未艾。在第二次轉型過程中，葛魯夫就在1991年的公司股東大會上，以個人電腦表演影像溝通，當場與散居世界各地的人進行視訊會議，讓所有員工體驗個人電腦在通信與圖形影像處理能力上的進步，以了解公司轉型的必要性。
英特爾公司的第三次戰略轉移發生於1997年。計算機製造商和軟件公司（尤其是微軟）開發的新功能和程序要求更加強大的計算機功能，英特爾就不斷生產出新的芯片滿足需求。英特爾用其利潤再投資開發生產新的芯片，為進入下一個周期做好準備。看上去這個循環完美無缺，可一旦這個趨勢停止，人們不去買擁有更多功能的芯片，就沒有資金開發下一輪的新產品。憂心忡忡的葛魯夫意識到把生產建立在別人為其創造的需求上無異於自殺。於是在1997年前後，葛魯夫又邁出了激進的一步，他要把英特爾由產品的供應商轉變為世界領袖和主導潮流的公司。
為了進行戰略轉移，葛魯夫實行了看似與製造芯片無關的一係列計劃。他投資於與微處理器沒有多少關聯的項目，卻促進了市場的發展。
正是因為具有居安思危的應變能力，葛魯夫把英特爾變成了也許是技術世界中最為自力更生的公司。美國管理大師約翰·科特說：“沒有危機意識和憂患意識的領導者，不是一個卓越的領導者。”
也許，你現在順風順水，正處於蒸蒸日上的上升期，你開心地享受著當下，卻從不想未來。可是老兄，即使你目前在競爭中處於領先地位，也別太放鬆。所有的事情你都要有“萬一”的危機意識，並且要做到未雨綢繆，預先做好充分的準備，隨時把“怎麼辦”握在手心裏。
所以說，變化並不可怕，可怕的是你不肯隨著變化而變化，不肯做好危機預防。上帝在關上門的同時打開了窗，如果你隻緊守著門而不去尋找窗，你就找不到出路。塞翁失馬，焉知非福？隻要你做好了準備，提高自己的應變能力，你就不會害怕變化，你將成為生活的勇者，也將得到變化的饋贈。