推薦序一
我們放棄了什麼，得到了什麼？
中國古代曆史最為世界稱道的是文化的統一性和延續性，這至今仍令我們驕傲。但從另一個角度看，千年一貫的治亂循環、王朝從內部潰敗的共同特征，都足以說明中國傳統社會的組織是很不成功的，它們遠遠不像中國的文化那樣，經得起時間的考驗。
今天，為數眾多的中國企業在經濟上取得了巨大成功，僅僅三十年時間，這是奇跡，但三十年時間也說明中國企業的成功還沒有經過時間的檢驗，也就還沒有到我們驕傲的時候。許多外在因素—甚至僅僅是運氣，都可能帶來經濟上的成功，但如果沒有好的組織，企業做不到基業常青。
萬科選擇了另一條道路和發展邏輯，“萬科之道”所說的做簡單不做複雜、做透明不做封閉、做規範不做權謀、做責任不做放任，其實是與中國傳統“王道”、“馭人之術”截然不同的西方模式，從動機上說，是出於對中國傳統組織理論的徹底懷疑。這一點上，萬科的實驗與肖知興博士在《中國人為什麼組織不起來》一書中的論點是暗合的。
組織的本質是人群的凝聚，也就是領導的模式。肖知興博士在論述、比較不同的組織模式之後，介紹了六種改變行為的領導力：腦、心、臉、靈、魂和體的機製。
“腦的機製”是我們最熟悉的領導力，亦即理性的機製，利用人們趨利避害、效用最大化的傾向來對他們施加影響，通過鼓勵或懲罰，引導人們朝組織的目標前進。此外的五種機製，或多或少都屬於精神層麵，比如心（喜歡、愛戴和認同）、臉（對輿論或他人看法的重視）、靈（價值觀和信念）、體（製度化），甚至魂（超自然的影響力）。
員工出於自身利益最大化的鑽營或奮鬥，最終能否讓公司運作達到一種優化的狀態？公司能否準確地衡量員工行為，從而給予適當的報酬和激勵？對“腦的機製”即理性的激勵製度持質疑觀點的經濟學家和管理學者，最終落到這兩個根源性問題。但是企業用人難道能完全拋開“腦的機製”，建立一個純理想化的組織嗎？從管理理論形成的那天起，這種爭論就一直存在，到了今天，管理學者和企業家甚至開始思考到底應該如何看待績效在組織體係中的作用。
肖知興博士沒有全然否定“腦的機製”，但他顯然更偏向於持質疑態度。他在書中說，最終的競爭力隻有來源於這樣一種管理者，他們能夠通過自身的領導力，通過激勵員工，使得員工能夠主動放棄那種狹隘的、短期的自利，在更大範圍內開展合作，從而達到更高的組織效率。領導者要做的最重要的事情是通過各種方式發出可信的信號，從而在企業內建立一種合作的預期。
為此，他舉了兩個典型例子，一個是虔誠得近乎孤僻的清教徒洛克菲勒，一個是在意名聲近乎偏執的聖公會教徒沃森。肖知興稱洛克菲勒為“聖徒式的商業英雄”，洛克菲勒創造了當時世界上最大的企業和最大的慈善事業，他堅信自己隻是上帝財富的管家的訓導，並傳遞信號，“我一直財源滾滾，如有神助，這是因為神知道我會把錢返還給社會”。沃森苦心經營IBM，是為了向全世界證明他是一個正直的商人，他不僅要建成一個偉大和令人稱羨的公司，還要處處體現高尚的價值觀以及傳統信仰。作為企業史上最頂尖的人物，洛克菲勒和沃森首先是一名信徒，要說明精神與信仰在組織中的關鍵作用，這兩個人無疑是最好的例證。
信號要可信，從而能打動員工，光靠嘴巴說說沒用，必須有一些動作，也就是實實在在的投入和付出，比如員工待遇、員工決策權、員工持股等。作者特別舉出一個有趣的概念：領導者主動放棄可以不放棄的利益（Leave Money on the Table）。