第十一章
傳統：競爭力的最終源泉
競爭力指能夠給一家公司帶來比同行更好的業績的某方麵知識、技能和能力。競爭力的問題可以說是戰略管理學的“聖杯”問題，一直處於管理學和戰略學的學術前沿。這個話題大家最熟悉的是普拉哈拉德（Prahalad）和加裏·哈默爾（Gary Hamel）的核心競爭力概念。它指的是多元化經營的一種模式，即所有進入的產業都有一個共同的技術圓心—核心競爭力，如佳能公司的光、圖像、微處理一體化的能力，索尼公司的微縮能力，本田公司的發動機能力等。當然，後來大家使用這個詞時，不再限於多元化公司的核心技術能力，而泛指能帶來持續成功的原因了。競爭力是成功的原因，核心競爭力則是持續成功的原因。“核心”到什麼程度，取決於你關注的持續成功能“持續”多久。這些年來學術界很多人討論的動態競爭力的概念，其實也是這個意思，隻是換了一個“馬甲”而已。
這個問題看起來簡單，其實非常複雜。首先，討論這個問題時，一般人，包括學者，都非常容易掉進所謂循環論證的陷阱—為什麼成功，因為有核心競爭力，什麼是核心競爭力，是能帶來持續成功的能力。用成功來解釋成功，轉了一圈，貌似深刻，其實等於什麼也沒說；媒體的問題是事後諸葛亮，怎麼說怎麼都有理，每一期新雜誌、新的封麵英雄都是一個全新的評判標準，反正大家要的就是那股熱乎勁兒，沒有人和他們較真。谘詢公司是最自信的，大賣特賣，隻要你出得起價錢，各種名號的大力丸有的是存貨。至於到底有效無效，則難說得很—反正谘詢公司最重視保密工作，永遠一副神秘兮兮的樣子。其實隻要錢到手，那也不是他們關心的問題了。所以，在競爭力這個問題上，要想真正提出一些學術上站得住腳，容易說清楚，又有實踐意義的概念和方案來，其實非常不容易。
尋找核心競爭力
諾貝爾獎得主西蒙·赫伯特在1958年提出了組織慣例的概念，認為組織競爭力最終來源於組織內處理各種情況的組織慣例。這個看似奇怪的概念與“職業化、規範化、模板化、表格化”（任正非語）的區別，在於它們還包括不成文的非正式規則。理查德·尼爾森（Richard Nilson）和悉尼·溫特（Sidney Winter）1982年的開山之作《經濟變化的演化理論》傳承了組織慣例這個概念，認為慣例之於組織，正如基因之於生物。他們強調新建慣例—學習的慣例—的重要性。也就是說，組織應該有一種學習和自我改造的能力，隨時按需要更新組織的慣例庫。因為慣例的概念太過學術化，未免有隔鞋搔癢之感，是以一直未能普及開來。
1986年，俄亥俄州州立大學的傑伊·巴尼（Jay Barney）大力倡導戰略資源的概念，標誌著基於資源的戰略學派正式形成，戰略學也從傳統經濟學的注重市場分析和外部環境分析，轉向注重公司的內部能力和內部資源的分析。他提出戰略資源的4個特征：寶貴、不完全能買到、不完全能替換、不完全能模仿。說絕對一點就是：買不到、仿不了，還不能用別的來代替。張維迎對這個定義的通俗闡述是：企業核心競爭力是“偷不走、買不來、拆不開、帶不走”的無價資產。品牌不是戰略資源，因為品牌可以買賣、可以模仿、可以替換；專有技術不是戰略資源，因為技術人才不僅可以個別流動，還可以成建製地流動；執行能力不是戰略資源，因為不管是零缺陷生產還是六西格瑪管理，不管是ISO9000還是ERP，谘詢市場上都有“如假包換”的銷售商。
到底什麼是戰略資源？1992年，在曆盡匿名審稿人的百般刁難之後，戰略學的開創性人物布魯斯·科格特（Bruce Kogut）和烏多·讚德（Udo Zander）基於知識的公司理論終於得以在《組織科學》雜誌上發表。他們的核心觀點是：知識有兩種存在形式，即可宣講的知識和無法宣講、隻可默會的知識。公司裏的很多知識都是默會知識。組織的競爭力來自擁有知識的員工之間的一種“高層次上的組織原則”。這種組織原則使得知識擁有者們能夠耳鬢廝磨，互相激發、交換、重組默會知識，實現創新。至於這個“高層次上的組織原則”到底是什麼，幾遍讀下來，仍不甚了了。溫特後來又提出“模糊的因果關係”的概念，認為戰略資源“買不到、仿不了、不能代替”的根本原因，在於擁有戰略資源的公司的手段與目的之間有一種“模糊的因果關係”，競爭者可以完全照搬手段，卻照樣達不到目的，因為他們無法掌握“模糊的因果關係”。至於為什麼有這個“模糊的因果關係”，溫特並未作進一步說明。
競爭力到底來自哪裏？是不是有點越說越糊塗了？我也覺得戰略學現在的研究主流好像走進了一條死胡同。大家強調學習、知識、能力、資源，強調“高層次上的組織原則”和“模糊的因果關係”，玄而又玄，但卻恰恰忽視了這一切背後活生生的人，以及人與人之間的關係。舉例說明，諾思壯公司是美國一家非常成功的高端零售商，以富有創造性的、無微不至的服務而名震業界。卓越的客戶服務能力無疑是他們的核心競爭力。他們是怎麼做到這一點的呢？該公司發給新員工的“諾思壯行為規則”隻有兩行字：
規則一：運用你良好的判斷力應付所有狀況。
除此以外無其他規則。
戰略學者們強調，核心競爭力是學習、知識、能力、資源等，在這裏我卻隻看見了兩個字：信任。諾思壯公司不是不知道沒有規則可能會導致偶爾的混亂，害群之馬偶爾也會占公司的便宜，但為了不破壞員工的創造性、自主性和自我管理，兩害相權取其輕，他們還是製定了隻有兩行字的行為規則。
再看一個知識密集型企業的例子。諾基亞前些年在手機業的霸主地位，一度有點到了獨孤求敗的程度。這是技術加營銷成功的一個偉大範例，很多人忽視的是他們不遜於戴爾的供應鏈管理能力，一種協調全球物流以及成本控製的傳奇能力。這種能力從何而來？2000年3月17日，飛利浦公司在美國新墨西哥州的手機芯片廠遭遇一場大火之後，諾基亞的反應方式給人們一個了解這個傳奇的機會。
火災發生後的幾天內，諾基亞發現訂貨數量上不去，似乎感到事情有一點不對，隨即就把飛利浦公司供應的這幾種芯片列在了特別需要監控的名單上。在隨後的一個星期裏，諾基亞開始每天詢問飛利浦公司工廠恢複的情況，而得到的答複都含糊其辭。情況迅速反映到了諾基亞公司高層。諾基亞手機分部前總裁馬蒂·阿拉胡赫塔（Matti Alahuhta）在赫爾辛基會見飛利浦方麵有關官員的時候，把原來的議題拋在一邊，專門談火災問題。隨後，諾基亞公司迅速動員了30多名歐洲、亞洲和美國各地的經理與工程師一起討論解決方案。他們在飛行旅途中重新設計了芯片，並想方設法提高生產速度，盡最大努力尋找任何一點可以騰出來的生產能力，爭取所有可能的供應商，最後順利完成生產計劃。
與諾基亞形成鮮明對照的是，愛立信的行動相當遲緩。由於沒有其他公司生產可替代的芯片，在市場需求最旺盛的時候，愛立信公司因為短缺數百萬個芯片，一種非常重要的新型手機無法推出，眼睜睜地失去了市場。據愛立信公司透露，火災可能導致公司損失了4億美元的銷售額。愛立信的市場份額從一年前的12%降低到了火災後的9%；與此同時，諾基亞的市場份額卻從一年前的27%提高到了火災後的30%。
諾基亞的競爭力來自什麼，是他們最先進的物流信息管理係統嗎？我想，我們在這裏更應該看見人的主觀能動性而不是技術、方法或者工具。而戰略學的問題在於，戰略學學者都一直以一種追尋聖杯的精神追求這種技術性的解決手段。很多戰略學的題目在組織管理學學者的眼裏往往頗為滑稽，就是這個原因。明茨伯格1995的巨著《戰略規劃興亡錄》就是這樣一種以組織學學者的眼光來解構戰略學命題的典範。當然，這種跨領域的運作往往也會給學者帶來兩邊不討好的結果。《戰略規劃興亡錄》這本書能同時獲得戰略界和管理界的認可則幾乎是一個小小的奇跡。
2005年，同樣有組織學背景的INSEAD教授金偉燦與勒妮·莫博涅在戰略界掀起一場藍海風暴，其實也是從消費者行為的角度對戰略學命題實現的一個類似的解構。繼邁克爾·波特的外部競爭者角度、傑伊·巴尼的內部資源角度之後，戰略研究從此有了第三個角度：客戶和消費者的角度。很有意思的是，《藍海戰略》出來之後，很多市場營銷學者頗有點失落：價值曲線明明是在市場營銷學領域用了幾十年的老工具，卻被他們鹹魚翻身，成了研究戰略的第三種角度！可惜在《藍海戰略》一書內，金偉燦與莫博涅並沒有從組織的角度下太大的工夫，除了在第八章中重新闡述了他們的程序公正方麵的觀點外，沒有新的內容。很多人讀了書，還是抱怨不知道怎麼執行藍海戰略。
其實，競爭力要是能靠讀一本書解決，我們做管理學的都得失業了。關於競爭力的最終來源，南加州大學的愛德華·勞勒（Edward E. Lawler）也作了這種試圖解構這個命題的努力。1995年，他出版了一本名叫《最終競爭力》（The Ultimate Advantage）的書，其核心思想是：通過企業的高投入建立的雇主與雇員之間的信任和合作關係，是企業競爭力的最終來源。任何新技術、新程序、新製度，無論谘詢界炒得有多香，如果忽視了人，忽視了人與人之間的關係，在實踐中都會遇到各種問題。以全麵質量管理研究為例，當質量管理技術與人事製度改革結合起來時，質量提高得最為顯著。如果僅使用質量管理技術，即使初期質量會有提高，也不能持久。一個原因是，當單位時間合格的產量增加時，員工就會開始擔心雇主是否會裁員，擔心自己的工作是否能保得住了。