在任何單位裏，都需要規章製度。一套好的規章製度，甚至要比多用幾個管理人員還頂用。無論製定什麼樣的規章製度，事前都要詳細了解實際形態、整理分析各類問題，再製定規則，這樣才有意義。規章製度的建立、製定是隨著生產的發展、企業的進步不斷改變的，而不應該一成不變。一個有經驗的領導者，要善於用規則管理員工。
公平激勵術——運用合理的不公平去激勵
美國心理學家亞當斯於1963年前後提出了公平激勵術。他認為，報酬的多少固然對人的激勵大小有關，但人的工作動機不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且更重要的受相對報酬的影響，即人們總是進行“投入”、“產出”之比。
所渭“投入”，是指一個人對自己的條件如畢業早晚、工齡長短、教育水平高低、技術能力大小等等的估計，也就是他所付出的“資本”是多少。如果他自己對自己估計高，那麼他認為自己“投入”多。同時，又把個人工資多少、級別高低、受重視程度等等看成“產出”，也就是他所得的報酬如何。在比較的時候，如果個人認為“投入”與“產出”相符，就是公平感，而心情舒暢，努力工作。否則會感到不公平，產生怨氣。在比較的時候，人們還會將自己的“投入”、“產出”比例同其他人的“投入”和“產出”比例相對照，如果出現自己的“投入”和“產出”比例與他人不相符，也會產生不公平感，引起怨氣。
有這樣一個故事：
獵人養了幾條獵狗，為了讓它們能更多地捕獲獵物，獵人想出了一個好主意：凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。於是，獵狗們紛紛努力追兔子，因為誰都不願意沒飯吃。
在這裏，獵人就是采用了打破絕對公平的方法去調動獵狗的積極性。然而，這位獵人卻犯了一個錯誤，這種不公平的激勵方法雖然能夠調動獵狗的積極性，但是存在不合理的地方，容易讓獵狗找到漏洞。
所以，就這樣過了一段時間，問題出現了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們發現了這個竅門，都去捉小兔子。獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什麼？獵狗們說：反正沒有什麼大的區別，為什麼費那麼大的勁去捉那些大的呢？獵人經過思考後，決定不將是否捉到兔子與分得骨頭的數量掛鉤，而是每過一段時間，就統計一次獵狗捉到兔子的總重量，按照重量決定獵狗在一段時間內的待遇。於是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數量下降得越厲害。於是獵人又去問獵狗。獵狗們說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，但是我們會越來越老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”獵人做了論功行賞的決定，分析與彙總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量，規定如果捉到的兔子超過了一定的數量後，即使捉不到兔子，也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規定的數量。這時，其中有一隻獵狗說：“我們這麼努力，隻得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭，我們為什麼不能給自己捉兔子呢？”於是，有些獵狗離開了獵人。
由故事可以看出，獵人一直希望通過打破公平的激勵措施調動獵狗的積極性，讓獵狗為自己的盡心效力，然而，在這個過程中，獵人始終沒有處理好不公平和合理性的有效結合，因而他的管理是失敗的。
在工作中，一個成功的管理者必須懂得激勵員工，通過製造不公平如設立不同等級的薪水製讓員工有壓力，也有追求更高新水的動力。但是，這種不公平必須要保持在員工的心理承受能力之內，不至於讓他們失去信心，垂頭喪氣。所以，這種不公平要根據公司的實際情況、員工的心理特征等各方麵的因素來製定，講求科學性、合理性。當員工有了不公平感，管理者可通過積極的措施，調整員工“投入”與“產出”比率的失衡感，達到及時激勵的效果。
一個男孩問迪士尼創辦人華特：“你畫米老鼠嗎？”
“不，我不畫。”華特說。
“那麼你負責想所有的笑話和點子嗎？”男孩接著問。
“不，我也不做這些。”華特回答。
男孩追問，“迪士尼先生，你到底都做些什麼啊？”華特笑了笑回答，“有時我把自己當作一隻小蜜蜂，從片廠一角飛到另一角，搜集花粉，給每個人打打氣，我猜，這就是我的工作。”
在華特和小男孩的對話中，企業領導者的角色不言而喻。
對微軟（中國）公司前總裁唐駿來說，“打打氣”是企業領導者的首要任務：“對優秀的企業領導者來說，衡量他是不是把這個企業做好，一個很重要的指標便是：他是不是能把員工的潛能發揮出來，而且不隻是100%，而是120%地調動起來。”
很多傑出的領導者都是擅長激勵的大師。人們之所以願意追隨他們，很重要的一個原因，是他們能恰到好處地描述未來的美好前景，激發人們的鬥誌，鼓勵人們永遠向前。