總的來說，企業組織結構係統的網絡化在三個方麵極大地促進了企業經濟效益實現質的飛躍：一是減少了內部管理成本；二是實現了企業全世界範圍內供應鏈與銷售環節的整合；三是實現了企業充分授權式的管理。因此，用新的信息技術為企業加速是現代企業有效實現發展的重要手段。
六、用最少的成本贏最多的利益
從成本對競爭結果的影響這個角度來看待成本問題，就會發現，商戰的規則是成本越低越容易贏。降低成本是企業管理者的心頭大事。低成本和高效益之間並非是矛盾的，優秀的企業管理者總是能夠憑借低成本獲得高效益。
參觀豐田工廠的人可以看到，它和其他工廠一樣，機器一行一行地排列著。但有的在運轉，有的都沒有啟動，很顯眼。於是有的參觀者疑惑不解：“豐田公司讓機器這樣停著也賺錢？”沒錯，機器停著也能賺錢！這是由於豐田汽車公司創造了這樣的工作方法：必須做的工作要在必要的時間去做，以避免生產過量的浪費，避免庫存的浪費。
原來，不當的生產方式會造成各種各樣的浪費，而浪費又是涉及提高效能增加利潤的大事。豐田公司對浪費做了嚴格區分，將浪費現象分為以下七種：
（1）生產過量的浪費；
（2）窩工造成的浪費；
（3）搬運上的浪費；
（4）加工本身的浪費；
（5）庫存的浪費；
（6）操作上的浪費；
（7）製成次品的浪費。
豐田公司又是怎樣避免和杜絕庫存浪費的呢？許多企業的管理人員都認為，庫存比以前減少一半左右就無法再減了，但豐田公司就是要將庫存率降為零。為了達到這一目的，豐田公司采用了一種“防範體係”。就以作業的再分配來說，幾個人為一組幹活，一定會存在有人“等活”之類的窩工現象存在。所以，有人就認為，對作業進行再分配，減少人員以杜絕浪費並不難。
但實際情況並非完全如此，多數浪費是隱藏著的，尤其是豐田人稱之為“最凶惡敵人”的生產過量的浪費。豐田人意識到，在推進提高效率縮短工時以及降低庫存的活動中，關鍵在於設法消滅這種過量生產的浪費。為了消除這種浪費，豐田公司采取了很多措施。
以自動化設備為例，該工序的“標準手頭存活量”規定是5件，如果現在手頭隻剩3件，那麼，前一道工序便自動開始加工，加到5件為止。到了規定的5件，前一道工序便依次停止生產，製止超出需求量的加工。後一道工序的標準手頭存活量是4件，如減少1件，前一道工序便開始加工，送到後一道工序。後一道工序一旦達到規定的數量，前一工序便停止加工。像這樣，為了使各道工序經常保持標準手頭存活量，各道工序在聯動狀態下開動設備。這種體係就叫做“防範體係”。
在必要的時刻，一件一件地生產所需要的東西，就可以避免生產過量的浪費。
在豐田生產方式中，不使用“運轉率”一詞，全部使用“開動率”，而“開動率”和“可動率”又是嚴格區分的。所謂開動率就是：在一天的規定作業時間內（假設為8小時），有幾小時使用機器製造產品的比率。假設有台機器隻使用4小時，那麼這台機器的開動率就是50％。開動率這個名詞是表示為了幹活而轉動的意思，倘若機器單是處於轉動狀態即空轉，即使整天開動，開動率也是零。
“可動率”是指在想要開動機器和設備時，機器能按時正常轉動的比率。最理想的可動率是保持在100％。為此，必須按期進行保養維修，事先排除故障。
由於汽車的產量因每月銷售情況不同而有所變動，開動率當然也會隨之而發生變化。如果銷售情況不佳，開動率就下降；反之，如果訂貨很多，就要長時間加班或倒班，有時開動率為100％，有時甚至會達120％或130％。豐田完全按照訂貨來調配機器的“開動率”，將過量生產的浪費情況減少到最低，才出現了即使機器不轉動也能賺錢的局麵。
防範體係使豐田實現了零庫存管理，這使豐田的產品成本降到了最低。控製成本是企業管理者素質之一，贏利能力也是素質之一，企業管理者一定要時刻緊繃成本這根弦，一定要想方設法“既要花得少，又要贏得多”。