把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了一半。
提出者：美國通用汽車公司管理顧問查爾斯?吉德林
管理啟示：正視問題
吉德林法則告訴管理者們必須從容地去麵對難題，它形象地說把難題寫出來，意思就是要敢於麵對困難，隻要你把那些困難的事情一一列出來，認真地麵對他們，你就已經敢於開始解決他們了，這樣，隨之而來的就是找到解決辦法。如果你始終覺得麵前的難題很多，搞得你暈頭轉向，但是其實你的大腦中沒有任何頭緒，也根本不知道難題究竟有多少，這樣，你就永遠無法想出解決的方法。因此，要把那些難題整理歸類，看看問題到底處在哪個環節上，這樣，解決的辦法會很容易找到，也就是我們所說的對症下藥。
在管理實踐中也許會遇到很多實際的問題，他們也許是書本中無法找到的難題，但是，隻要仔細的分析問題的所在，任何難題都是可以解決的。具體來說這就是執行的問題，初聽起來，企業的執行問題是企業的中層管理人員的問題，但實際上企業的執行力問題首先是企業的高層和企業家們的問題。就如同我們所熟悉的諸葛亮揮淚斬馬謖的故事，通常我們會認為是諸葛亮有一個英明的決策，讓馬謖去守街亭，而他沒有很好地去執行，才導致失敗。但從更高的層麵來看，是諸葛亮的決策失敗，他隻做對了應該做什麼樣的事的決策，而做錯了應該派什麼樣的人去執行的決策。同樣的道理，企業家在把執行不力的責任往下推的時候，往往抱怨的是他的下屬無法圓滿地執行他的決策，卻沒有評估去執行這個決策的人的能力，更不會想到負責執行的經理們為什麼成長不起來呢?
目前，大多數的企業決策和執行都沒有流程化和製度化，對執行過程也同樣缺乏科學的控製、反饋和評估機製，現實的情況就大部分企業來說，執行結果的好壞是跟企業家的預期有關的，聰明的下屬隻要在執行任務前有效地降低高層對他的結果預期值，通常執行的結果會讓高層感到滿意。
總的說來，缺乏製度化的執行平台，其實就是企業家、高層經理與他所領導的企業管理人員之間就執行結果評價的博弈。企業家都認為自己高瞻遠矚、能力超前，容易代替他下屬的思想和決策，久而久之，下屬的獨立判斷能力會逐步退化，服從的能力會越來越強。獨立的領導團隊將企業的決策轉化為結果的能力越來越弱，因此，有遠見的企業家們在完成了企業的第一次積累以後，開始建立製度化和規範化的經營管理平台，並通過授權逐步減少自己對這個運作係統的影響，維護下屬的權威，激勵他們敢於承擔責任，培養他們的獨立能力。就如同GE的韋爾奇所講的，“通用電器的成功，最根本的是因為擁有了一批業務精英，而不是擁有一個英雄式的領袖。”
管理應用：飛利浦的騰飛
在20世紀80年代初期，飛利浦公司的一個商務集團陷入了困境：許多產品落後時代，市場份額日趨縮小。有人傳言要將一些業務轉移到其他部門，因此員工的情緒低落。
到了1982年，公司開始重大的改革進程。先是改組機構，使之成為一個各職能部門界定明確，在自我調節功能的實體。對市場也進行了徹底地分析，注入了必要的資本並開始發展新產品。盡管已經采取了上述這些新措施，員工中仍然存在嚴重的疑慮。整個機構的思想意識非得改變才行。為此，每兩周即向員工通報一次關於生產、銷售、市場運作和競爭進展等詳細情況。然後業務集團的經理班子又在下麵的兩級組織專門小組，協助他們製定業務規劃。再下一步就召集所有員工開會，請他們說出在公司工作中遇到的最主要問題。結果整理出了十個大問題。在其後的六個月裏，工作重點就在於解決這十大難題。經理與員工之間的信任也恢複了。
與此同時，整個機構的複興計劃也形成了。這個複興計劃中的一些基本問題，如質量、可靠性和靈活性等等均與全體員工討論過。他們的建議都在統一認識後付諸實施。最終，大量的工作都得到了改進，包括如工作站、工作路線、布置、工藝規程和工作組織流向等等。