第1節 願景領導有力又有利
王健林的想法就是樹立長遠目標、追求長期利益。萬達企業文化的思想體係包括核心理念、基本理念、核心價值觀與企業願景等。企業願景又分近期、中期、遠期。遠期願景是成為世界一流企業，中期願景是五年規劃，近期願景是年度計劃。目標清晰是萬達企業文化的重要體現之一，而且萬達願景根據企業發展情況，每隔三至五年會進行一次調整，不斷提高。
為什麼王健林如此重視願景領導呢？因為他清楚願景領導比管控更有力、有利。
對於一個企業來說，願景是什麼？願景是企業領導者的期許，隻有企業領導樹立好自己的願景，才能讓員工得到更好的發展空間，才能更好地建設團隊的穩定性和戰鬥力，從一定程度上延長團隊壽命，取得良好的工作成果。
我們可以看一下以下三種情形。
公園裏有三組人，每組10人，他們正在休息，午餐時間到了，天看著也快要下雨了。
第一組的領導站起來，說：“大家都起來，跟我走吧！”他的號召引來了數名跟隨者，但還是有一些人依然不動，他隻好對坐著的人大聲說：“趕緊起來，馬上跟我走！”
第二組的領導也站起來，說：“天空看起來馬上就要下雨了，所以我們不能再在這裏休息了，大家請注意，現在站起來，朝十二點鍾方向的那顆蘋果樹前進。請排成一列，千萬不要亂了，絕對不能亂跑，把自己的東西都拿好了。到了蘋果樹下都站好，直到所有人都到齊後，我們再吃午飯。”盡管他如此細心，但是讓大家都到達那棵蘋果樹下還是花費了不少的時間。
第三組的領導說：“可能要下雨了，看那邊有棵蘋果樹，我們為什麼不到那裏去呢？一方麵萬一下雨的話我們可以躲雨，另一方麵吃完午餐我們也可以摘點水果吃啊。”大家都覺得他的這個主意不錯，很快就跑到那棵蘋果樹下。
在企業中，很多領導者采用的是第一組的“威權式命令”；或第二組的“無微不至式管理”。這兩種方法各有其優點，但是兩種方法也都有所忽略，威權的做法不可能瓦解所有反抗的力量，有的員工就是你越強硬他越對抗。久而久之，對於你的命令，不是充耳不聞，就是陽奉陰違。
無微不至式管理，雖然可以明確且詳盡地指出員工所要做的事，然後監督他們是否做好了。然而這種做法太浪費時間了，經常會做出許多無用功，而且有的員工對於各種突發事件缺乏應變的能力，往往是緩不濟急。
第三組領導的做法，則是以“願景”為基礎，他先說“快下雨了”，給人以緊迫感，告訴大家“到蘋果樹下，既可以躲雨，又可吃到蘋果”，這種具體的描述可以在每個成員的腦海中，呈現出不同的美好圖像，而這些美好的圖像正是讓每個成員站起來，向蘋果樹前進的動力。
從王健林的做法來看，他無疑是願景領導中的佼佼者。有人抱怨企業員工的忠誠度低，動不動就跳槽，其實這種情況的出現，企業領導首先要從自身找原因，你是否給你的員工一個長久的願景？他知道他辛苦付出的企業將來會變成什麼樣子嗎？在這一方麵，王健林做得非常到位。在很多公開場合，他都表示他的目標是把萬達建設成百年企業。
他的目標，一直都是長遠的。十年前，有人找到王健林，試圖說服他投資煤炭，那時候5元錢煤炭倒手就能10元賣出去，但是王健林沒有答應。他認為，掙10年、20年的錢，不是萬達的作風。他要做的是百年企業。
對於他樹立的“百年企業”的願景，他是這樣解釋的：
一、追求基業長青。
現在萬達擁有大量物業和長期收益。鋼筋混凝土建築存在一百年，質量不會有問題，即使一個世紀後，建築需要重置，費用也很低，比獲取土地付出的代價要小得多。萬達隻要做好自身約束，不搞高風險投資，不犯大錯誤，存在百年沒有問題。從資產和商業模式上看，萬達完全具備基業長青的基礎。
二、追求長遠利益。
萬達的理想是做百年企業，所以做事目光長遠，追求長期利益。萬達現在從事的產業，無論商業地產、文化產業還是旅遊投資都是追求長期穩定的現金流。萬達的做事風格和方法，就是樹立長遠目標、追求長期利益。從現代企業曆史看，很少有企業靠做投資成為世界500強，雖然有像巴菲特這樣成功的投資家，但他的公司不是世界500強。做短線、掙快錢，企業很難成為世界級企業，企業家也很難成為世界級富翁。
由此可見，其願景領導，不僅有力，還很有利。在其願景領導之下，凝聚了一批優秀的人才，將萬達帝國大廈建造得越來越宏大，越來越堅固。
第2節 以願景激發凝聚力和向心力
一些人錯誤地認為，領導者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理上。這種自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以起到不錯的管理效果，但它也會極大地限製員工創造力，大大降低員工對企業未來的認同感。
相比之下，為企業製定一個明確的、振奮人心的、可實現的願景，對企業的長遠發展來說更為有效。處於成長和發展階段的企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方麵，但即便如此，管理者也不能輕視願景對於凝聚人心和指引方向的重要性。在這一點上，王健林的做法就很值得稱讚。
明確的願景，不僅可以增強企業的凝聚力，還可以提升員工對公司的忠誠度。在2011年的萬達學院開學第一課上，王健林總結道：“去年上半年，萬達做了一次員工流失率調查，2006年至2010年五年時間裏，萬達高管平均離職率為6.2%，離職的人有相當一部分人是被萬達辭退。離職高管中，80%的人是在入職一年內離職，入職三年以上的高管離職率隻有1.2%。”
對於離去的員工，他一點都不感到可惜，他開玩笑說，大部分離職高管是萬達的“洗澡員工”。就像陽澄湖的“洗澡蟹”一樣，不是真正的萬達人。
現在，萬達高管都是眾獵頭挖角的對象。如今在萬達，工作三年以上的高管離職率很低，特別是核心高管，離職的人更少，這足以說明，萬達凝聚力強，員工的忠誠度高。當然，這與王健林一直秉承的願景管理是密不可分的。
即使企業已經發展、壯大為成功的企業，王健林依然沒有放鬆願景領導的力度，因為他很清楚，是否擁有一個美好的願景，是企業從優秀邁向卓越的重中之重。
通過觀察我們會發現，在王健林身上擁有一種優異的品質：清楚自己的目標，並能說服他人參與相隨。他能組織可靠的、真實的、具吸引力的未來，他能代表所有目標努力的方向，能使組織更成功、更美好。王健林擅長以願景來領導自己的團隊，為團隊指明方向，描繪未來成功的景象，以激勵團隊團結向著願景前進。
他為什麼要這麼做呢？因為有了願景，企業才會有努力的方向與目標，才能凝聚眾人之力，才能影響組織的行動，邁向卓越。
具體說來，王健林的願景領導可以產生三種作用：
一是透過願景理清組織運作或改善的大方向，使之成為成千上萬個枝節政策的提綱挈領。
二是願景能凝聚人心，激發員工的工作熱情，能讓員工朝向正確的方向，並采取適當的行動前進。
三是願景可以迅速、有效地幫助員工協調彼此的行為，如果出現了偏差能夠及時糾正過來。
簡單來說，願景是整個團隊的夢想。這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自主被它的力量所感染。當亨利·福特在一百年前說他的願景是“使每一個人都擁有一輛汽車”時，你或許會認為他是神經病，但現在的美國社會，他的夢想已是完全實現了。當王健林說要把自己的企業做成“百年企業”的時候，可能會有人對此嗤之以鼻，但是願景的力量絕對不能小視，因為它能夠激發人們發自內心的感召力量，激發人們強大的凝聚力和向心力。
斯巴達克斯領導奴隸起義，戰敗被俘虜。勝利方說：“你們曾經是奴隸，將來還是奴隸。隻要你們把斯巴達克斯交給我，我就可以讓你們不死。”在一段長時間的沉默之後，斯巴達克斯站了起來說：“我是斯巴達克斯，請放了他們。”然而，他身旁的人陸續站起來說：“不，我才是斯巴達克斯。”霎時間，被俘虜軍隊的幾千人都站了起來。每一個站起來的人都願意去死。其實，這些人所忠於的並非斯巴達克斯，而是由他所激發的“共同願景”，即有朝一日可以不再是奴隸，可以獲得自由之身。
美國偉大的黑人領袖馬丁·路德，在1963年提出“我有一個夢想”，就是這一願景，改變了美國黑人的命運，也改變了整個美國的發展。迪斯尼剛建立時的願景是“把歡樂帶給世界”，結果它真的做到了。
如今，萬達“百年企業”的願景已經成為了牽引團隊前進的動力，它讓團隊裏的每一個人都熱血沸騰，信心滿滿；讓每一個人都有一種熱情，一股衝勁。在這樣的激情之下，“百年萬達”絕對不是空想！
第3節 企業目標照亮企業成功之路
王健林認為企業要思考三個問題：第一個問題，我們的企業是什麼？第二個問題，我們的企業將是什麼？第三個問題，我們的企業應該是什麼？這正是企業戰略與企業文化建立必須遵循的三個原點，而這三個問題集中起來正體現了一個企業的願景。
如果企業沒有願景，也就沒有未來的發展方向。願景作為一種未來的景象，產生於領導者思維的前瞻性。如果領導者希望其他人能加入到自己的旅途中，他必須知道去往何處。有前瞻性並不意味著要先知先覺，而是要腳踏實地確定一個企業的前進目標。
王健林從來都是一個目標明確的人，對於萬達的發展，他這樣說：“如果萬達定位做中國一流企業，就不用一年開業20個廣場，每年有5個就夠。但萬達的目標是做世界級企業，我們要靠自身努力，跟壟斷央企比比高低。按照萬達現在的發展趨勢，2015年收入將超2000億元，資產3000億元，年納稅300億元，淨利潤幾百億元。……隻要萬達進入的產業，至少做到中國行業第一，追求世界行業第一……”
通過研究發現，人的頭腦具有一種像導彈一樣的自動導航功能，一旦人有了明確的目標後，頭腦就會自動發揮它無限的能量，產生強大的推動力，並且能夠不斷地瞄準目標和修正自己的行為，自然而然地引導人們向樹立的目標方向前進。
有人做過一個調查，問企業成員最需要企業領導做什麼，70%以上的員工回答——希望企業領導指明目標或方向；而問企業領導最需要企業成員做什麼，幾乎80%的企業領導回答——希望企業成員能夠朝著目標前進。從這裏我們可以看出，目標在企業發展中的重要性，它是照亮企業走向成功之路的一盞明燈。