馬克西米利安·林格爾曼是一位法國工程師。1913年，他對馬拉車的效率進行調查。他發現：兩匹馬一起拉一駕馬車，效率並非一匹馬效率的雙倍。這一結果令他意外，遂將他的調查延伸到人類。他讓許多人一起拉一根繩子，測量每人釋放出的力量。他發現兩個人一起拉一根繩子，平均每人隻投入其力量的93%，如果是3個人一起拉，每人隻投入85%，8個人一起拉時就隻剩下49%了。
除了心理學家，這個結果沒讓任何人感到意外。科學界稱這一效應為社會性懈怠。它之所以會出現，是因為在團隊中個人的效率無法直接看到，而是與團隊融合在一起的。劃槳手身上存在社會性懈怠，而接力賽運動員身上卻沒有，因為接力賽時每個人的貢獻是顯而易見的。社會性懈怠是一種理性行為：假如使出一半力就行，又不會引起注意，為什麼要使出全力呢？一句話，社會性懈怠是一種我們讓自己虧欠所有人的欺騙形式。這一欺騙大多不是故意的，而是不知不覺地發生的——就像馬拉車一樣。
一同拉一根繩子的人越多，個人的貢獻就越低，這並不令人吃驚。令人吃驚的是它沒有降到零。為什麼不是完全懈怠？因為零效率會引起注意——繼而會帶來後果，如被逐出群體或損壞名譽。我們能細膩地感覺到，懈怠到什麼程度不會被看出來。
社會性懈怠不僅出現在體能效率方麵，我們在精神上也會懈怠，比如開會的時候。團隊越大，我們個人參與的程度就越小——一定大小的團隊，當效率達到一個水平時，就不會繼續下降了。此時一支團隊有20人還是100人，再也無關緊要，它已達到了最大的懶惰度。
講了這麼多，應該講清楚了。可是，團隊比個人效率高，這種重複多年的觀點又是從何而來呢？也許來自日本。30年前，日本人用他們的產品征服了全球市場。企業老板們仔細研究這場工業奇跡，發現日本工廠是以團隊為組織的。人們於是複製了這一模式，但成功是無法複製的。在日本很管用的東西，在美國和歐洲就不一定有用。在日本，如果團隊由盡可能多的各種專業人員組成會更好。這很有意思，因為在這種團隊裏個人的效率可以歸功於這些專家。
社會性懈怠的效果很有趣。在團隊裏我們不僅會克製我們的效率，還會克製我們的責任。誰也不想對成績差負責。紐倫堡的納粹審判就是一個鮮明例子，每個董事會或管理團隊裏都較少有提出異議的人員。大家都躲在團隊決議背後，專業術語稱之為責任擴散效應。
出於同樣的原因，團隊有甘冒比個人更大風險的傾向。人們稱這一效應為風險分攤。事實證明，團隊討論會導致作出比人們獨自作決定時更冒險的決定。因為大家都會想：“一旦出事，不是我一個人承擔責任。”在涉及巨額資金的公司和養老保險機構的戰略團隊裏，或在團隊決定是否使用核武器的軍隊裏，風險分攤的想法都是危險的。
結論：人們在團隊裏的行為不同於單獨一人的時候（否則就不存在團隊了）。可以通過盡可能彰顯個人效率，來緩和團隊的弊病。