東方集團能夠取得令人矚目的成就，並在改革開放大背景下始終保持在同行業中的領先地位，原因在於它有一套獨特的企業模式和管理機製，內部係統能充分適應市場經濟大潮和國家相關政策，做到了外部條件和內部條件的有機結合。
第一，經營上實行全員風險抵押承包製。在市場經濟運行中，機遇往往伴著風險而來，風險背後就是成功和效益。東方集團要求每個層次的經營負責人及全體員工都必須與企業共同承擔經營風險，甘苦與共，切實增加每個員工的主人翁責任感。具體措施是按每個公司、部門的投資額核定最低利潤指標。在承包經營時，由每個承包人交納以現金、資產、股票、擔保等形式的抵押金。完成了指標任務，分享一定比例的獎金，若完不成，則用抵押金抵補所欠指標。這樣，增加了每個參與經營者的風險，減少了企業的整體風險，既保證了企業的最低利潤，又保證了每個股東年終分紅所得。剛成立的歐洲分公司經理一上任，三天之內便扛上了指標，交上20萬美元的抵押金，滿懷信心也滿懷責任奔赴新的崗位。這種迅速而嚴格的管理辦法使這位常居西方的同胞也對東方集團的快節奏和鐵的機製表示歎服了。
第二，崗位競爭製。東方無終身職位，用人上從來都是聘用，一般一年一聘。崗位靠競爭，待遇憑貢獻，徹底排除論資排輩現象，按每月、每季、每年的計劃進行定期考核，其結果直接體現於當月工資中，並每半年對分公司做一次評級考核，相應調整其住房、工資。車輛及醫療保險等待遇。能者上，庸者下，無功即是過。不斷吸收新鮮血液，招納最優秀分子，不養閑人，優勝劣汰。舉賢的同時，又堅決避親，徹底杜絕裙帶現象。這種有效的競爭機製，激發了員工們的積極性和創造力，也不斷吸引著社會上的優秀人才投身東方事業——因為在東方可以充分體現每個人的自身價值，可以充分發揮每個人的潛能。
第三，福利待遇采用醫療養老保險製。高付出，高回報，東方員工的工資額在黑龍江省一直遙遙領先，一般員工月收入千元左右。對醫療、養老等福利問題，集團於1990年就開始采用投保製，企業出工資額的15％，個人出4％，免除了職工的後顧之憂，切實提供穩定的生活保障。
東方企業集團獨具特色的運行機製做為一種有效手段，將資本和人才這兩大生產力要素合理有機地聯係起來，並使企業形成了大視角、大格局、內外共發展的良性循環。
“創造充滿陽剛之氣的企業文化。”張宏偉總裁始終重視企業文化的錘煉和員工素質的培養。
早在創業時期，他就對跟隨他進城打天下的人說：要想在哈爾濱站穩腳跟，隻能靠優質、高效、價廉。為了做到這一點，工人們晝夜加班，不停運轉，質量上嚴格把關，人心擰成一股繩，終於在競爭殘酷的建築市場由弱到強。人的精神的巨大作用，從那時起就給張宏偉以深刻啟迪。
因此，東方集團十分重視創造企業文化，“CI策劃”在1989年就開始緊鑼密鼓地進行。徽標經國家注冊，現已具有極高知名度。同時，提出了“剛韌、無畏、探求、超越”的企業精神，“新思維、快節奏、優質量、高效益”的企業標準，“世界東方東方世界”的企業目標，以及“用探險家的膽魄、科學家的智慧、政治家的胸懷，塑造新時代東方人”的企業信條，已在集團內部形成了奮發向上，不斷挖掘自身潛能的特定氛圍。
1990年開始，東方集團有了自己的內部報紙——《東方人》，每半月一期，反映企業動態、員工心態，彌補了集團區域廣泛帶來的信息溝通不足，起到了很好的橋梁和窗口作用，並展示出東方人豐富的內心世界。
在員工教育上，張宏偉總裁更是肯花血本，下大力氣。他不但鼓勵員工參加各種業餘培訓班，績優者獎，而且自辦培訓班，小自技工培訓，大到與大專院校合辦研究生班，輸送人才深造，或邀請院校教師來企業講學。2001年末，集團將建立自己的幹部管理培訓中心，聘請美國、日本等國的企業教育家專程講學。從1994年起，東方集團還分批輸送優秀人才去先進國家實地學習和考察。
張宏偉以他傑出的企業家的戰略眼光，認識到敞開國門，迎接人類進步的物質文明和精神文明，已成為中國改革開放後的曆史的必然。而中國經濟在未來數年中將大幅增長，世界已把眼睛轉向了中國的時候，作為中國的企業界人士，應該大膽地走出國門，抓住機遇，去迎接“國際經濟大循環”的嚴峻挑戰。因此，他要求全體員工站在集團的整體高度來要求自己，轉變觀念，統一思想，全麵提高自身素質，鍛煉成為國際型人才，並在集團內部掀起了“重塑自我，做國際標準的現代東方人”的學習熱潮。
張宏偉的超前意識使他的“東方”得以超速發展，至1999年，“東方”集團的淨資產已達3．5億美元。張宏偉成功不忘報效社會，他對社會公益事業的讚助，累計也達400多萬元。這種奉獻精神表現了他熱愛社會、熱愛人民的博大胸懷。