突發事件往往猝然而至，轉瞬間已一發不可收拾，演變成企業危機。危機，既有"危險"，也有"機遇"。如果處理失當，會陷入危局；相反，如果應對得當，也會出現意想不到的變局。下麵是《經理人》雜誌介紹的英特爾公司從危機中找到轉折點的案例。
英特爾公司在全世界IT界占有舉足輕重的地位。一般人看來，英特爾之所以強大，在於它在CPU上的技術開發能力，然而同樣有著強大技術開發能力的王安公司為什麼卻消失了？英特爾的總裁格魯夫對此的回答是，因為英特爾在麵臨死亡危機的時候，清楚地懂得這是戰略轉折點，並有效地利用危機建立起公司的持續發展機製，最終走出了死亡之穀。
1994年底，英特爾麵臨著一個危機，這個危機是由一個數學教授引起的，這位教授向外界透露了英特爾芯片的一個問題：他在研究一些複雜的數學運算時，機器出現了除法錯誤。英特爾對此的解釋是，這是由於芯片的設計上有一個小錯誤，使計算機在90億次除法運算中會出現一次錯誤。
接下來好事的CNN製作了一個短片，詳細而準確地報道了這件事，隨後美國各大媒體開始大規模報道此事，一個月之後，IBM宣布停止將裝有奔騰芯片的計算機出廠。
一向揚揚自得的英特爾不得不承認一種現實：自己麵對的不再是一個處理器的浮點缺陷，而是整個業界與消費者對英特爾的信心。英特爾立即改變它的應對措施，不再去解釋這種錯誤有多大，而是果斷做出決定：免費為所有用戶更換所有問題芯片。
英特爾花掉近5億美元之後，這場風波平息下來了。危機過後，格魯夫對自己提出了兩個問題：第一，是什麼因素使一個小小的浮點錯誤最終導致5億美元的損失？第二，奔騰處理器的浮點問題是一個孤立的事件，還是發展道理上遭遇的轉折信號？
格魯夫總裁一年之後終於得到了這個問題的結論：第一，"IntelInside"策略改變了用戶與英特爾的關係。消費者相信，隻有裝了英特爾處理器的計算機才是"最優"的，結果當處理器出了問題的時候，用戶不去找IBM這樣的計算機製造商，而會直接找英特爾。第二，英特爾的產業地位。英特爾的快速增長使它成為世界第一大處理器製造商。過去是英特爾受控於生產商，而現在則是英特爾在控製生產商。
這兩大因素結合在一起，已經使英特爾不再是一個簡單的"芯片製造商"，英特爾的遊戲規則已經改變："IntelInside"使它已經成為一個消費品牌，而消費品牌意味著它不再隻與製造商打交道，出了問題就不再是產品問題，而是對品牌信心的危害。
當清楚地意識到這種"新規則"的存在，英特爾總裁格魯夫感到"出了一身冷汗"，他向英特爾的員工大聲呼喊：浮點問題不是一個孤立的事件，而是英特爾忽略了但卻正在發生的重大轉變的一種征兆。
浮點事件是"新的風向與強度"向英特爾發出的信號。麵對危機，英特爾怎麼辦？
格魯夫在這場危機過後總結出了兩點：第一，與客戶打交道的銷售人員或者服務人員，最早感受到"新的風向與強度"，然後才是中層經理，"老板肯定是得知真相的最後一個人"，因此，英特爾所有的人都必須親自去接觸變化的"風向"。第二，導致英特爾出現5億美元損失的新規則叫"10倍速規則"(10×Change)，這種新規則將導致這個行業重新洗牌，大多數優秀公司都是在這種情況下衰落的。
所謂"10倍速規則"，就是"絕大多數戰略轉折點都意味著這個產業出現了10倍速驅動因素"。一旦某個行業出現了這種10倍速驅動因素，這個行業的正常競爭就會因為這種因素而變為"超級競爭"。
英特爾麵臨的"10倍速驅動因素"是什麼呢？是計算機產業從IBM通吃硬件軟件的"縱向一體化"，轉向了由多家專業化公司專注於某一部分的"橫向一體化"，從專為公司服務的大型機轉為個人服務的PC機，即PC消費化。英特爾如何走過這一戰略轉折點？格魯夫承認，這是一個"包括迷惑、懸念和混亂"的過程，對於管理者來說這是個人層次上的事，而對於公司來說則是戰略層麵上的事。這兩個層次之間的聯係"出人意料"。
怎麼出人意料？因為一個公司在麵臨戰略轉折點時，往往首先引起的是管理層的情感反應，大多是情感性的直接反應--"否認"，接下來是對過去成功的強調，用來支撐自己是正確的，遇到挫敗之後才會進行反省，最後往往是在更大的失敗後才承認現實，才開始發動變革。隻不過這時候通常晚了，新的對手已經在你猶豫的時候強大了。
懂得了這種過程，那麼公司層麵的戰略就不再是救火式的"重大決策"，而是針對這種情感過程的"不斷調整過程"，企業應該一直以未來變化為基點，總在嚐試著對產品、程序、顧客、渠道等等方麵的改進和試驗，一旦風向轉變，就果斷地把握住新的機會，衝到新的製高點。
時間就是一切，在產業環境變遷時，企業的管理層要趁"10倍速的驅動因素"將企業吞噬之前行動，這種時候人們的感情所受的挫折感最小。這種時候，最大的危險是對變化的否認，從而將企業逼到"要麼生，要麼死"的危險境地。
英特爾處理浮點危機，就是將浮點危機作為企業發展道路上的轉折信號，並將其與導致重大災難的"10倍速驅動因素"聯係在一起，主動地進行戰略轉折，從而避免了企業更大危機的產生。
"以患為利"的思想在做生意中顯得格外重要。
商人能否在競爭中發現隱患，能否在隱患中找出有利條件，能否把隱患轉變成爭取有利條件的條件等等，直接關係著自己的生存與發展。
商業競爭中成功者往往善於通過自己的主觀努力，把不利條件轉變為奪取最後勝利的有利條件，即轉患為利，轉敗為勝。
患和利，是一對矛盾，普遍存在於社會的各個領域。而在商場中，由於存在著經營者之間、經營者與商品之間、經營者與消費者之間、生產與銷售之間、質量與價格之間極為複雜的聯係，所以，製約患與利的因素也就更為複雜，"以患為利"的思想在做生意中也顯得格外重要。生意人能否在競爭中發現隱患，能否在隱患中找出有利因素，能否把隱患轉變成爭取有利條件的條件等等，直接關係著自己的生存與發展。
人們都會對大氣汙染等公害非常反感。可對於精通"以患為利"的生意人來說，這倒是一個絕好的賺錢機會。
日本的大氣汙染防治裝置產業，在1975年就己成為1600億日元的大產業。水質汙染防治裝置產業，也成長為1年生產2560億日元的產業。很多人在搖頭歎息裝置公害防治機器要花費一筆大錢。生產工廠各種機器控製器的鈴木公司在10多年前就預測到，各工廠必須安裝公害防治機器的時期將會來臨。因此，它就在8年前轉變方向，開始用它原來的技術和工廠設備，製造公害排出物的測定器和控製器，以及吸塵機等各種汙染防治機器。