章節12
創辦大學培訓員工
1961年，自從那次“蒼蠅”事件之後，克洛克就開始思考一個問題：“如何才能讓各個分店的經營者的素質都能達到‘質量、服務、清潔和價值’的統一標準呢？”
克洛克把目光在各個經營者名單中搜尋，最後，他定定地盯住了一個名字：路易吉·薩萬尼奇。
克洛克腦中立刻閃現出一個消瘦、嚴肅的青年人。
剛剛接觸的時候，路易吉·薩萬尼奇走進來，緊挨著克洛克的桌子坐了下來。他說：“我叫路易吉·薩萬尼奇。已經很長時間沒有住在美國。瓊·馬蒂諾為我從意大利移民美國作了擔保，並為我在伊利諾伊州格倫埃倫的麥當勞店裏找到了一份工作。”
克洛克設法發現路易吉在公司有可能發揮的潛力，但路易吉的問題是受教育程度太高。
路易吉在梵蒂岡的羅馬及拉丁語大學獲得了教會法規博士學位。他把閱讀古希臘文作為消遣。他來美國時曾設想在某個大學找個教書的工作。他的妻子也是個博士，已被印第安納州的瓦爾帕萊索大學雇用了，但路易吉卻驚奇地發現，美國的大學都不教拉丁文，它們不需要他的專業。所以，他就到了麥當勞，從最底層的職員幹起，一直做到餐館的經理。
路易吉在格倫埃倫的麥當勞做的第一件事，是他在業餘時間自己編訂了一些課程，給自己店裏的員工講授。這些課程都是有關經營方麵的。教授正式的經營課，在麥當勞的係統裏這還是第一次。
路易吉認為手下的職員迎接顧客的方式不對，有些人則是不夠靈活，這是因為沒有掌握一些科學的經營方法，於是就寫了名叫“窗口人的課”，並讓他的職工聽他講課。他甚至還布置家庭作業；如果他們的工作有了改進，他就給他們發獎金。
結果，路易吉店裏的銷售量幾乎一直排在所有的麥當勞連鎖店的最前麵，顧客的反映也都非常好。
克洛克覺得路易吉這個創意很好，他決定找路易吉談談。於是他來到路易吉店裏，把自己的想法告訴了路易吉，最後說：“路易吉，我想認真聽一下你的意見。”
路易吉首先說：“克洛克先生，我們的餐館不僅僅是要辦成一個巨大的成功連鎖店，我覺得，我們還應該帶來一種全新的企業文化。”
克洛克一聽就激動起來，鼓勵說：“好，說下去。”
路易吉受到讚揚，臉上泛起一絲紅暈，他接著說：“麥當勞餐館是一個‘裝在汽車輪子上的社會’的象征，在這個社會裏，人們生活節奏越來越快，已經習慣於手上拿著食品，邊開車邊吃飯。在這樣的時候常常選擇的是麥當勞。可以說，麥當勞的出現和成功，代表了這個社會、這個時代的需求。”
克洛克眼睛放光，向路易吉頻頻點頭。
路易吉繼續發表他的見解：“所以，一個成功的企業是一定要有自己的內在精神的。我們一定要讓我們所有的經營者和員工們都明白這一點：隻有形成了我們特有的風格，我們麥當勞才能真正走向全世界！”
克洛克聽到這裏再也坐不住了，他站起來，激動地走上前，緊緊地握住了路易吉的手說：“你講得太好了，路易吉。你明天就到總公司來吧！”
早在克洛克把弗雷德調到公司總部來時，就有過為新經營者和經理辦學習班的想法。弗雷德對此也有熱情，而且這些目標經常在會上討論，但由於更緊迫的事情，它們往往又都被擱在了一邊。但是，弗雷德和阿特及一個叫尼克·卡羅斯的現場顧問合作，已經編了一本《培訓經營者手冊》。
現在，克洛克決定馬上啟用路易吉，來給店主和經理上正式的管理經營課。
培訓課程進展得很好，克洛克又開設了幾門選修的課程。晚上學員們學習知識，第二天就可以用到經營實踐中去驗證效果了。
從餐館的實踐中表明，課程的效果非常好，學員們也都學得很認真。克洛克問到他們的學習心得時，他們都說：“很好，在這裏確實學到了很多新的東西，也更加深深地體會到了麥當勞的精神實質。”
克洛克更高興了，他於是決定：“這樣的培訓還要繼續下去，要把培訓工作變成一種常態。我決定建立一所漢堡包大學，讓大家通過快餐這個行業學到高深的學問！”
早在克洛克計劃在發展迅速的芝加哥西北部的埃爾克格羅夫村建一個公司所屬的餐館時，他就堅持它要有一個完全的地下室，而不是半地下室。現在，這間狹小的、沒有窗戶的地下室成為了講課用的第一個教室。這家“地下大學”的第一屆畢業生隻有3個人。
克洛克要求：“每一個麥當勞的經營者必須要在漢堡包大學進行過專門的學習和訓練，掌握了製作麥當勞食品的工藝和步驟，並獲得‘漢堡包大學’的學士學位，才可以去開麥當勞的連鎖店。”
而對於那些店裏的職工，克洛克也有規定：“新招的職工必須進行10天的訓練後才能擔任店員。在這10天裏，有專門的老師為他們上課。”
幾乎所有的麥當勞新員工一進公司就被派到店鋪現場鍛煉，在那裏穿著與正式員工一樣的製服，幹著與員工一樣的工作。剛進店鋪的員工，其最初職位為經理受訓生，在對開店和打烊業務、員工的錄用、現場操作指揮等業務進行係統學習的同時，還必須學習店鋪的經營管理技術。
員工在店鋪實習工作的最高責任者是店鋪的店長，員工每完成一項訓練，店長就會在訓練進展表的該項欄目中蓋上確認印。
在店鋪的日常工作中，店長會給員工創造各種鍛煉機會，但是一旦發現問題又會及時進行指導，店長會在營業清閑期通過自己的作業示範糾正員工的操作錯誤，也會不斷地抽時間與員工談心，來消除員工的疑問和不安，並給予各種建議。
比如在營業高峰期，店長發現員工在指揮生產時因為太緊張，態度有點急躁，就尋機告訴他在指揮生產時，尤其是在店鋪營業高峰期，如果站在前頭的指揮者不能保持冷靜，其情緒會立即影響到各位員工，從而降低整個店鋪的服務質量。
又比如當店長發現員工在休息時間隻顧一味地複習訓練教材，不太注意與店鋪員工交流時，就告訴他掌握理論知識固然重要，但是盡量接觸店鋪員工還是非常必要的，因為這些員工都非常熱愛麥當勞，而且還有一部分員工其實比他們更熟悉店鋪的工作內容等。
後來，在伊利諾伊州奧克布魯克一塊景色秀麗的80英畝的土地上，建成了麥當勞的主要管理訓練場所：漢堡包大學。
克洛克在漢堡包大學的開學典禮上講話說：“無論你們過去的學曆和教育背景是什麼樣的，在麥當勞，我們隻承認漢堡包大學培養出的漢堡包學士，其他學曆我們都不予承認。”
這是世界上第一個，也是獨一無二的漢堡包大學，第一批的18個學員經過了嚴格的考試，克洛克向他們頒發了“漢堡包大學”的學士學位和選修炸薯條的結業證書。
至1963年，漢堡包大學已完全成了公司的一部分，把經過培訓後合格的經營者和經理送到餐館，在那裏，他們傳播著“質量、服務、清潔和價值”的準則。
這時，班級裏的學員平均為25人至30人，每年舉辦8次至10次為期兩周的學習班。漢堡包大學也幫助測試由他們在伊利諾伊州愛迪生的研究及發展實驗室開發的各種新設備，並讓學員們完成對這些設備的使用方法的培訓。
而在這一年，克洛克已度過了因租用和購置地產而造成的財政困難時期，而且這些地產也開始為他帶來不小的收益。也就是在這個時候，克洛克要建立和經營自己餐館的計劃進入第三個年頭，並開始高速發展。
1968年，現代化的漢堡包大學的白色大樓拔地而起，成了培養麥當勞公司經理人員的搖籃。
這時的漢堡包大學，課程包括兩周的基礎職工課程和11天的高級職工課程。早上8時30分開始上課，每周上課6天。當天課程結束後，往往還有許多學生逗留在開放的辦公室裏向教授請教，或聚集在實驗室裏操作機器。
學生們的主要教材，是一本厚達360頁的操作手冊。諸如從哪裏購買麥當勞計時器到如何安裝雙層架子等，都可以從書中找到。全書分食品、設備和管理技巧三部分，其內容是根據麥當勞分店的實際運作情況編寫的。
在課程中，對各種菜譜上的主要食品都有詳細的解說。授課的主題廣泛而富有變化。例如，學生要從這些課程中認識“黃油的5個敵人”以及預防黃油變壞的辦法，學習“基本冷凍知識”、“冷凍食品注意事項”、“管理決策”、“競爭”、“建築維護”和“現金管理”等。
學生們還要研究“令人憂慮的年輕人”，並學習防止這些年輕人滋事的辦法。精確地按標準辦事，是強調的重點，因為麥當勞分店中的每種產品都有一定的重量標準，學生們不能違反這些標準。
課程中的實用部分是讓學生熟悉多種飲料係統、電腦控製的炸土豆條係統以及烤架、烤爐等設備，同時也舉辦有關加熱器、通風設備、冷氣以及淨水器問題的研討會。
漢堡包大學甚至還有一個實驗室，這就是離學校1000米遠的一家麥當勞分店，學生們可以在那裏進行各種實習。在學校裏，學生們每天都要接受各種測驗。其內容包括如何對設備進行消毒、如何分析食品成分、如何掌握烹調時間等手冊上要求掌握的事項。