1.哈洛德·吉尼恩—國際電話電信公司前董事長
看書是從頭開始看，但經營企業卻恰好相反，先從結局開始，為達成結局而努力。
2.彼得·德魯克—現代管理學之父
目標並不決定未來，而是動員企業資源、以便塑造未來的手段。
＜案例＞某公司通過梳理價值流改善生產計劃
2002年11月，某公司在推進JIT改善活動時，總經理發出指示：在全公司內開展全員參與的生產計劃改善活動，以促使企業生產計劃能夠迎合市場變化。由於企業生產的產品種類非常多，並且大多數產品的主流生產過程大同小異，為此，企業在改善過程中選擇了一個典型產品的生產計劃管控過程進行了分析。
對這種零件進行詳細的調查後發現，這種零件的基本資料為：每月下達4次訂單，訂單量每月約14000件，每月進行3次生產，日產量約3600件，每周送貨兩次。
根據上述信息，相關人員畫出了企業的信息流程和實物流程的現狀圖。通過對現狀圖與理想狀況圖的比較，該公司發現了很多問題點。
（1）物料采購模式不科學，原材料訂購時間長達60天，停工待料現象頻發，生產計劃被迫延期落實。
（2）在產品生產過程中，由於計劃不完備而打造生產交貨時間長，重複的搬送和停頓動作非常多，大大吞噬了企業的生產效能和利潤。
（3）因生產計劃過於保守，缺少精益化考慮，使得完成品的在庫量太大，時間長達14.6天。
暴露出上述問題點後，該公司借助一係列精益化生產技術手法，對生產計劃的細節和相關資源作出了調整。
通過價值流梳理分析和對生產計劃的改善，該公司最終實現了以下目標：
（1）材料訂購—接受周期從60天縮減為30天。
（2）生產交貨期由23.28天縮減為11.8天。
（3）在製品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。