這裏是布利斯建議的授權程序，可供管理者參考：
在第一次委托人做事時，給予他你認為達成任務所需的指導和支持。
下一次，當你將同樣的工作授權給同一人時，減少你所給予的指導。
這樣過了幾次之後。你隻需稍加指導，就可以得到滿意的成果。
有些管理者也知道授權的重要性，但他們卻總埋怨手下沒有可以委托的人。須知才幹是在實踐中增長的，你總是不敢把艱難的工作交付給下屬，他們就永遠也沒有顯示才幹或得到提高的機會。正同你總是不敢放孩子下地，他就永遠也學不會走路。
授權與單純的分派任務不同。分派任務隻是讓下屬照你的吩咐去做，他是被動的。而授權則是把整個事情委托給他，同時交付足夠的權力讓他做必要的決定。這有助於增長他的榮譽，使他有成就感。比如，你要某人去印一個小冊子，你就不必再交代一些有關形式、封麵、附圖等的詳細意見，而是讓他自己去選擇、決定，相信他會把工作做得很好，而且他會引以為榮。
授權的要訣在於“信任”。不要過多幹預，除非有嚴重錯誤需要及時糾正。你不要苦心竭慮地想去弄清楚每個人的工作，隻要為他們提供所需的條件，讓他們覺得自己是項目的主人，這就夠了。
對授權的一種誤解是絕對不幹預。正確的原則是：放手讓別人解決問題，但同時知道，自己何時加以幹預是應該的。而這一切，李健熙做得最好。
一分鍾提醒：
充分相信員工，讓他們在磨練中學會成功。而他們的成功加起來，就是你的巨大成功。
46.安於現狀，不思進取
危機管理；生於憂患
有些企業，他們的員工雖然都很優秀，可是過於安於現狀，或者因為機構的限製，使得他們不想也不情願努力地工作。而管理者也同樣不思進取，總以為現在一切都很好，沒有任何危機感。
管理者要想激發起員工的奮鬥意誌，首先就是要建立危機意識。
若是員工沒有危機意識，就會安於現狀，不思進取而公司當然更不會進步。
企業光輝的曆史不能一直緬懷，大家不能總是“吃老本”，因為這樣會讓員工失去憂患意識。
中國古代的一句名言“生於憂患，死於安樂”就是這個意思。
例如，韋爾奇在美國通用電氣公司（ge）18年的任期內，他首創並實施了三項在當時還聞所未聞的經營策略。他對公司的業務進行了重組，堅持隻保留那些能夠充分占有市場份額的，且在所處領域的排名在前兩位之內的業務品種。他賣掉了12億美元的資產，購進了26億美元的其他資產。同時，他大幅度裁員將通用電氣的員工從412000人削減到僅229000人。這結束了公司以及其他許多美國的大型企業從不裁員的傳統。最後，他精減了通用的行政管理層：當韋爾奇接手通用時，每一個業務部門有9至11層組織機構；10年之後，已被削減到4到5個層次。
精簡後剩下了13個部門，這些部門、企業中，最大的年營業額高達130億美元，最小的年營業額也超過25億美元。
為了確保通用電氣擁有合理的業務結構，韋爾奇推出一項“業務開拓策略”——從現在開始，通用電氣的各項業務必須在所處的領域內占據第一或第二的地位——否則，公司將立即關閉或出售那些前景不佳的業務分支。這項策略的目標是使公司持續發展。
韋爾奇堅信，隻有占據市場第一或第二的地位，才會具備絕對的競爭優勢。更重要的是，韋爾奇想建立起最優化標準的製度，使那些表現平平的人在通用電氣無法坦然立足。
“數一數二”的經營策略是為了擊敗20世紀80年代製約全美企業業務發展的致命敵人——通貨膨脹。通貨膨脹使那些二流產品與服務供應商的生意難以為繼。
通用電氣要求各業務部門主管都思考一個問題：怎樣做才能在市場上占據統治地位。隨後他們必須做出果斷的決策：哪些業務值得培育，哪些應該放棄。韋爾奇的策略並沒有取得通用電氣執行官們的共識，他們認為沒有必要僅僅由於一項業務處於該領域第三或第四的位置就放棄。然而他們的抱怨不能改變傑克·韋爾奇的意見。就這樣，短短的5年間內砍掉了25％的企業。裁減了10多萬份工作。
進入90年代，通用電氣公司管理革命的步伐不但沒有放慢，反而加速。從1989年到1993年，公司的職工人數從29．5萬人削減為22．5萬人，13個業務部門剩下了12個，航天航空部又被分離出去與馬丁·瑪麗埃塔公司合並了。
韋爾奇的思想就是要保留那些行業中占有絕對優勢的部門，主要的是高效和惟一，而不是大而無用、徒有虛名的大盤子。
果然，在韋爾奇駕馭著托馬斯·愛迪生創建的通用公司後，於1998年獲得了100．4億美元的銷售收入（全美第五名）和9．3億美元的利潤（全美第二名）。公司在韋爾奇任期內的發展是驚人的：銷售收入增長11％；利潤增長13％；每股收益增長14％。通用電氣在韋爾奇任期內給股東們帶來豐厚的回報，同時其股票在股市中的表現也是極為驕人的。截止1998年，通用電氣在15年時間裏已帶來2026％的總回報率，這大約是同期標準普爾500指數回報率的兩倍。