第十二章
談判思維
所謂談判，說的就是彼此之間，為了實現某種目的而進行的一種意見交換，然後尋找到一個製衡點，尋求問題解決的途徑並達成協議的過程。
而談判含義也頗為廣泛，大到國家政界，小到商家合作，甚至於鄰裏之間、朋友之間的矛盾，也需要用談判，才能產生一個好的結果。這裏，我們重點講述一下商業談判。
在商業談判中，我們絕對不能忽略數據對談判結果產生的影響。打個比方說，數據就好比是一棵大樹的枝葉，而想要與另一棵大樹做比較的時候，除了其主幹因素外，這些枝葉就是最為明顯的可比部分。
也就是說，掌控足夠多的數據，將在談判過程中掌控先機。
那麼，如何利用數據在談判中獲得優勢呢？
無可否認，如今，數據已經成為一個企業想要更好發展的決定性的因素。一個企業，想要更好、更穩地發展，其數據的掌控量就必須要多，而且還要有針對性。在數據大時代的引領之下，數據已經成為一個企業的靈魂。沒有數據的企業，隻能原地踏步，甚至陷入癱瘓的狀態，最終消失在數據市場的洪流之中。就拿目前零售行業的情況來說，就是一個很好的例子。
目前，零售行業的整體利潤不容樂觀，整體收益都有所下滑。但就在這樣的背景下，外資零售企業的毛利率依然遠遠高於國內同行。究其原因，就是因為其對銷售數據的詳細掌握。
2004年6月，沃爾瑪麵向浙江永康八家規模較大的電動滑板車生產企業下單采購了一批電動滑板車，這批貨單品種達十多個，數量更是高達百萬輛。
但沃爾瑪的采購程序卻也非常苛刻，他們要求各家企業將滑板車上的每一個零部件的價格都標明在上，讓他們進行參考比較。
但在巨大利益的誘惑麵前，很少有人能夠拒絕。尤其是在當時永康的電動滑板車行業並不算景氣的特殊時期。這批單子無異於雪中送炭，所以每一家企業都不想放棄這塊放到了眼前的“肥肉”。
於是，這八家接單企業為了提高自己的競爭優勢，紛紛打起了價格戰，抱著“薄利多銷”的談判思想，將價格和利潤降到了最低點。然而，讓他們想不到的是，沃爾瑪最終卻改變了采購方案—將單子進行分解，並且隻向報保本價或虧本價的企業下訂單。麵對成本的的壓力，這八家接單產業有了顧慮，而“深茂”公司則果斷放棄了沃爾瑪的大單。
事後，深茂公司副總經理胡岩長深有體會地說：“這次與沃爾瑪的交手，事實上是泄露了行業和企業的老底，人家對我們產品每一個零部件的成本都了如指掌，洽談生意就掌握了主動權。”
講到這裏，我們必須要強調一個話題，那就是沃爾瑪是如何把握先機，在談判中占據主導地位的。或許很多人都會感覺氣憤，認為沃爾瑪的這種商業行為是仗著自己樹大根深，依靠大量訂單“逼迫”其他企業放棄利潤，接受訂單。其實不然，沃爾瑪掌握談判主動權的根本原因不在於誘惑的大小，而是它擁有了一個龐大的數據庫支持，使其能夠利用這些數據找到談判的針對性，從而才擁有了如此高效的談判策略。