張瑞敏的物流管理模式之所以取得了成功，主要基於海爾有可以依賴的巨大基礎資源。
首先是有著名的OEC管理模式和市場管理。OEC管理方式在海爾集團內部實施了多年，已經取得了很好的效果，成國海爾發展的重要基石。另一種有效的管理方式是市場鏈管理。市場鏈實際上就是把外部市場競爭機製內部化。每個員工都有一個市場，每個員工都是一個市場，下一道工序就是用戶。每個員工和他相關的部門都有其市場鏈的上遊和下遊。實施市場鏈之後，大大激發了員工的活力和創造精神，特別是為海爾物流改革打下了基礎。因為整個海爾集團的物流改革涉及原來的18個產品製造事業部，涉及到它的采購、倉儲、庫存管理、零部件的配送、分裝，以及成品的配送、運輸各個環節，是個複雜的係統工程。正是在這項係統工程裏麵，實施了市場鏈，就形成了一個扁平化的組織，這個整體協同作戰，使各個環節都有其明確服務的目標，互相連接、互相要貨，而且責任明確，提高了效率，對實施物流改革有非常重要的推進作用。
第二是借力發展。張瑞敏並非什麼事情都自己做了，張瑞敏邀請了專業的物流公司協助其確定企業物流係統的設計方案，其中有谘詢公司，也有做配送、運輸的一些企業，還有提供基礎設施的一些企業。在這些企業提供的方案中選擇比較，選出最優的方案。海爾還從國內、國際聘請一些專家組成了物流專家委員會，他們將最新的物流理論和改革方案介紹到海爾，使海爾的物流改革能夠緊緊把握物流管理的最新成果和潮流。國外的一些成熟模式可以拿來就用，借力使海爾不用再摸索。
第三是創新精神。海爾發展的動力源泉一直在於創新，張瑞敏認為自己與國際化的大公司相比，在技術和資金上都有差距。但海爾的優勢在於速度、效率和創新。特別是在新經濟時代，速度就是發展的法寶。能夠比對手搶先半步，就能取得很多優勢。這種創新精神激勵著海爾從主層管理者到基層工人的每一位員工。海爾實行的物流改革就是對現行組織機構的重大創新。如果沒有從上到下每一位員工的積極參與，即參與物流改革的創新精神，它是不可能實現這個效果的。
用人是成功的第一因素
在海爾，很流行的一句話是“今天工作不努力，明天努力找工作。”海爾為什麼會有這種緊迫感呢？這要歸功於張瑞敏的“三工並存，動態轉換”管理辦法的實施。
所謂三工轉換，是指全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括工齡補貼、工種補貼、分房加分等），並根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換，全廠分布。公司內有一套完善的績效考核製度，業績突出者進行三工上轉，試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優秀員工；不符合條件的進行三工下轉，甚至退到勞務市場，內部待崗。退到勞務人員無論原先是何種工種均下轉為試用員工，試用員工必須在單位內部勞務市場培訓三個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉換員工到人力資源管理部門，並且填寫三工轉換建議表，然後由人力資源管理部門審核和最後公布。這樣，員工逐步培養起“今天工作不努力，明天努力找工作”的職業意識，調動了工作積極性，一部分員工三上轉，成為優秀員工，在一定程度上實現了自我。對於剛畢業的大學生，其典型的轉換的曆程往往是這樣安排的：首先到生產一線、市場一線等部門鍛煉，為期一年，在這一年當中，員工都是試用員工。見習期一年滿後，由人力中心公布事業部所需人數及條件，本人根據實際情況選擇崗位，如果經考核合格，則可以正式定崗，同時轉為合格員工。在合格員工的基礎上，曆時三個月，如果為企業做出很大貢獻，被評為標兵，獲希望獎等，可以由部門填寫三工轉換建議表，並交到人力資源管理部門審核。審核合格後，發給當事人轉換回音單，通知已轉為優秀員工，並在當月兌換待遇。通過三工轉換，員工的工作表現被及時加以肯定，解決了員工在短時期內得不到升遷，積極性受到影響的問題。在海爾集團內部，三工的比例保持在4：5：1，提升這種比例有助於保持員工的工作積極性，培養了員工的忠誠度。
這個度比較有效地解決了“鐵飯碗”問題，增強了員工的危機感和進取精神，使企業不斷激發出新的活力。在三工並存、動態轉換的用工製度中，員工的使用全部實行公開招聘、公平競爭、擇優聘用。