針對這一特征，柳傳誌在這一時期的激勵也體現出事業目標激勵、集體主義精神培養、物質分配的基本滿足這樣一種特點。他把辦長久公司的戰略目標以及意義，不斷地通過會議和談心的方式進行宣講。公司初創時期人數隻有一百多人，在研究所時彼此相識相知，對舊體製弊端都有共同的感受，因此很容易在未來的事業目標上達成高度一致。至今依然在聯想集團影響很大的一些思想和價值觀都是在這一時期形成的，例如“把2％的希望變成100％的現實”、“看功勞不看苦勞”、“研究員站櫃台”、“斯巴達克方陣”等等，由這些構築起聯想文化的主體。今天老一代聯想人憶及當年，告訴你公司經常開會，一個經營的好消息幾分鍾就傳遍了，連走路都健步如飛，上上下下一百多人團結得跟一個人似的。這就是當時的聯想。初期的聯想給員工最多的最大的激勵是他們的事業、他們的理想和他們的目標。當然，他們的收入也有了相當的改善。但是，與精神方麵的激勵相比，物質方麵的注重程度和實際效果都顯得微不足道。
從1990年開始，聯想集團起了一些新的變化。變化的原因來自於新員工的大量加入。從1998年起，聯想集團從中國科學院以外的渠道吸納人才，先是從一些名牌大學招收研究生和本科生，招收的人數並不多。1988年招收了幾十人，1989年招收了幾十人，1990年招收了上百人。從學校招來的應屆畢業熱情高但是工作經驗少，於是又通過刊登廣告和人才交流中心，招聘在其它企業工作的人員。到1991年的時候，聯想集團北京總部有六百多名員工，其中50％至60％的員工到聯想集團以前與中國科學院沒有任何聯係。他們和老一代聯想人在價值觀方麵有著一定的差別。譬如新一代聯想人在榮譽感方麵也承認集體主義，但更多的是要突出個人的價值，他們的要求比老一代聯想人高許多。新一代聯想人絕大多數是30歲左右的年輕人，他們在進入聯想以前，或者已有不錯的收入和社會地位，或者有很多不錯的機會選擇。所以，幾百元的收入難以令他們滿足。有一點新一代聯想人和老一代聯想人是完全一致的，那就是他們的事業目標，都希望用知識創造財富，把聯想集團辦成一個世界知名的企業。從這個時期社會變化的特點來看，也有幾個明顯的變化。一是人才流動與八十年代相比，已經成為一種普遍的社會現象。人們“從一而終”的職業觀念開始動搖，“人往高處走，水往低處流”，有一技之長的人大多尋找適合自己的企業和崗位。中國人尋求職業的方式由八十年代以前的政府安排過渡到求職者的主動選擇，這也是改革之後的一個成果。這種變化對中國企業的人才激勵提出了新的要求，如果不能在激勵方麵、在企業發展方麵有較好的變化，人才就會離你而去另擇高枝。八十年代人才可去之處還很少，大多數是鄉鎮企業。但進入90年代以後情景就不同了，大量進入中國的外資企業、合資企業以及像聯想集團這樣的新型企業都在張開雙臂歡迎各類人才。這是一個情況。
第二個情況是大量流動的人才除去實現自我價值的理想以外，還有比八十年代顯多的物質要求。這其中包括工資、福利和住房。造成這種變化的原因有兩個。首先是這些三十歲左右的年輕人既看到過父輩在物質方麵的貧窮也親身經曆過這種貧窮，同時也知道了美國的富裕給人們帶來的難以抵擋的誘惑。其次是人才市場經過十年的孕育已經初步形成，嚴格按商品經濟的規律辦事的餐資企業、合資企業和新型企業可以不按政府規定的工資標準給人才開出高價，隻有國營企業這個時候還在執行統一的工資等級製度。
變化給聯想集團的激勵提出了新的課題。在1990年以前，中國科學院計算所仍然可以每年向聯想集團輸送一定數量的人才，但聯想集團發展的速度太快，計算所的支持不能解渴。從這個時候起，聯想集團麵臨的最重要的任務就是它的激勵機製。盡管二百名老一代聯想人已經成為中流砥柱，盡管由他們創立的聯想文化和價值觀已經足以實現柳傳誌“撒上一層新土，夯實”的建設隊伍的方針，但是大量湧人的新員工還是給企業帶來一些問題。新一代承認集體的作用，但很難做到跟老一代聯想人那樣甘願做一顆默默無聞的螺絲釘。他們強調自己與眾不同的價值，必須在工作中明顯表現自己的作用。如果在這方麵企業不能使人滿意，就可能出問題。另外，新一代聯想人雖然對事業和理想的追求與老一代聯想人沒有太大的差距，但他們對物質的要求卻遠比老一代聯想人強烈。在他們看來，這完全是必要的，他們的工作值多少錢企業就應該給他們多少錢。企業如果要求他們提高覺悟在物質方麵完全向老一代聯想人學習，他們便可能認為這是愚昧，因此也會出問題。在職業觀念方麵，目前的情況更接近美國，而與日本截然不同。美國人的職業觀念比較理性，不帶舒適感情色彩，在東方人看來比較自私。隻要對企業稍有不滿意，諸如升職、漲工資什麼的，他就會拂袖而去，哪怕跑到你的競爭對手企業裏去。有的時候美國人跳槽甚至不需要什麼理由，隻要有人開出的價碼比他所在的企業高，他就可以堂而皇之向所在企業辭職。日本的跨國企業在美國開設分公司就不時會遇到這樣的情況，對此他們很不理解。在日本這樣的事情不可能發生的。所謂日本企業的家庭管理主要體現在企業主對員負責和員工“從一而終”的職業觀念。日本人在企業遇到困難的時候，可以減薪甚至停薪而工人依然為企業工作。在他們看來，企業是自己的家，為家裏做貢獻是不應斤斤計較的。美國人的職業觀念表明企業是企業，家庭是家庭。日本人的職業觀念表明企業是大家，老婆孩子是小家。