四川省飼料工業協會、飼料檢測站領導也對培訓班給予高度評價，認為這不僅提高了養殖戶的養殖水平，改變了他們傳統的養殖觀念，有利於培養和增強他們的市場競爭意識；更重要的是，培訓班由“新希望”這樣的民營企業自發、自費組織，表明飼料企業已經意識到提高我國的養殖水平和市場競爭力，是飼料生產廠和養殖戶的共同責任，因為養殖業的興衰與飼料業休戚相關。
培訓結束後，“新希望”組織技術人員深入每個養殖場，將培訓中的先進技術和管理方案與養殖實踐相結合，對養殖戶進行具體指導，直到養殖戶掌握先進的養殖技術。
像這樣的活動，劉永好經常舉辦。不論是集體內部的員工，還是產品用戶，劉永好都十分支持他們隨時充電。連他自己也不例外。
有人說，中國“富人”致富大致可以分為四個階段：
第一階段：市場化的最早期，是流通領域的市場化。最主要進入這一領域的是待業青年，甚至勞改釋放人員等城市邊緣人群，相對文化成次較低。在20世紀80年代中期，他們以個體戶之名而存在。通過相對簡單的方式迅速獲取財富，由此形成了中國的第一批高收入群體。這一領域獲得暴利的日子，在90年代初便告結束。
第二階段：生產資料領域的市場化。這一時期開始於20世紀80年代後期，當時的“雙軌製”政策是促成這一領域市場化最重要的動因。鋼鐵、木材還有土地等等在計劃內外存在差價，利用這一差價十分容易便可取得超額利潤。這樣就誕生了中國的第二批高收入者。
第三階段：金融領域的市場化。隨著金融體製的改革和上市公司的大量出現，中國又誕生了第三批高收入者。這一時期在20世紀90年代初。這一批高收入者又有不同的層次分別，首先是上市公司本身的工作人員，因為他們更容易獲得原始股，然後才是部分股民。
第四階段：知識與技術市場化。發生於20世紀90年代中期到今天的這一過程，比前麵的所有過程來得更為迅速。他們形成了中國的第四批高收入者。
劉永好似乎從一開始就進入到了第四階段。劉永好每天晚上堅持看書，看報，他有一個秘書班子，專門為他搜集各類信息。每天工作不管有多累，劉永好都要將這些信息看完，作為一天工作的結束。
這樣一個隨時學習、積極上進的人，才不愧為中國內陸的首富。
第五章成事三大：策劃、大手筆、大作為——魯冠球“樹上開花”的經營之道魯冠球說：“凡事能夠親身經曆，固然是一種積累，但是，別人的經驗更是一種資源，善於學習便是一種財富。”
做大事不能有小家子氣勢，要能從大處著眼，拓寬視野，做人之不敢做。魯冠球具有超人的魄力，抓質量、抓管理，成就了自己製定的人生計劃。
魯冠球，1945年1月生於浙江省蕭山市寧圍鎮。魯冠球的老家與有天堂之稱的杭州僅一江之隔。他小時家境貧困，初中未畢業即輟學回鄉務農。魯冠球第一次創業是辦了一家米麵加工廠，1990年4月，美國《時代周刊》以《中國農民的希望》為題，發表了對魯冠球的專訪。1991年5月，魯冠球成為《新聞周刊》封麵人物，轟動一時。萬向集團董事長魯冠球，這個作為1987年中國十大農民企業家迄今為止唯一“存活”下來的並一次又一次引領萬向不斷邁向新目標的企業領導人，在短短的時間內將曾是小手工作坊的萬向集團一步步地推向了國際競爭的舞台。
活著就是要絕處逢生
魯冠球出生在浙江省蕭山市寧圍鄉。魯冠球的父親在上海一家醫藥工廠工作，工資收入微薄，他和母親在貧苦的鄉村，日子過得很艱難。初中畢業，經人幫忙，魯冠球被介紹到蕭山縣鐵業社當了個打鐵的小學徒。
3年的鐵業社學徒生活使魯冠球對機械農具非常熟悉，也使他對機械設備產生了一種特殊的情感。當時寧圍鄉的農民要走上七八裏地到集鎮上磨米麵，很不方便。魯冠球想，如果在本村辦一個米麵加工廠，一定很受大家歡迎，而且可賺些錢。親友們得知魯冠球的這一想法後，都很支持，紛紛回家翻箱倒櫃，勒緊褲腰帶湊了3000元，買了一台磨麵機、一台碾米機，辦起了一個沒敢掛牌子的米麵加工廠。