魯冠球在狠抓產品質量的同時，又在改進設備上狠下工夫。他將廠裏的設備折舊製度，由15年逐漸改為5年，折舊率改為20％，將稅後利潤的80％用於更新設備，並從國外引進了最先進的檢測設備和高精尖的機床，先後投入設備的資金達1500萬美元。這樣從製度管理、質量意識和設備上三管齊下，狠抓質量，使“錢潮牌”萬向節質量不斷提高：1986年榮獲全國企業管理優秀獎；1987年榮獲產品質量銀質獎並成為全國同行中唯一的國優產品；企業於1990年晉升為國家一級企業，1992年被列為全國大型企業，還被評選為中國百家知名企業第43位，鄉鎮企業第一位。由於管理上、質量上都超過了國有企業，通過嚴格的檢查、驗收，機械工業部把杭州萬向節廠列為全國3家萬向節的定點生產廠之一。從此，“錢潮牌”萬向節占領了全國60％以上的市場。
魯冠球的努力得到了回報，1980年底，他的工廠終於在全國萬向節廠整頓檢查中，以99．4的高分居全國同行業之首，因此被列入全國僅有的三家萬向節定點生產專業廠之一。從1980年至1989年，在鋼材平均提價1．3倍，煤平均提價5倍的情況下，魯冠球的萬向節產品價格基本不變，經濟效益年均增長達40％以上，職工年收入遞增6倍。
1988年，魯冠球以1500萬元向寧圍鎮政府買斷萬向節廠股權。
在追求技術進步的過程中，魯冠球成立了自己的技術中心，該中心現已成為國家級的企業技術中心，2001年更被評為全國優秀企業技術中心。同年，通過提升產品技術與品質檔次，加快主導產品品質國際化進程，共完成科技攻關項目247項，新產品、新品種設計投產902個；獲得國家級重點新產品、國家級火炬項目、國家級創新基金各一項，獲“九·五”國家技改優秀項目和國家重點技術改造“雙高一優”項目共40項；34個項目獲得國家專利權。2001年，萬向被評為國家863計劃CIMS應用示範企業、全國CAD工程應用示範企業；零部件實驗室獲得國家審批；有4家公司分別被評為國家級、省級和市級高新技術企業。
經商是種雄才偉略
促成魯冠球和他的企業成為常青樹的因素非常之多，若一一列舉，便不勝枚舉。但在所有這些因素中，有一個關鍵因素，那就是魯冠球作為一個真正的企業家他非常善於對他的企業進行戰略設計和戰略管理。
對於企業家而言，戰略設計所要解決的問題隻有一個，那就是要搞清自己企業的總體戰略是什麼。而總體戰略的本質是產業戰略。戰略設計的任務，其實就是要確立企業的總體戰略，也就是要解決企業的產業選擇問題（包括產品選擇問題）。
對於魯冠球而言，在創業初期，企業的總體戰略是不太明確的，當時他的企業的總體戰略采用的是“多元化產品戰略”。為了生存，除了萬向節之外，他還拾遺補缺，生產過犁刀、鐵耙、船釘、失蠟鑄鋼等五花八門的產品。正是這種“多元化”，使他當時在一無足夠資金，二無人才，三無管理經驗的情況下，憑精神、憑體力、憑苦幹，擺脫了一窮二白的狀況，賺了一點錢，在計劃經濟的夾縫裏得以生存，並呈滾雪球之勢慢慢發展壯大。七十年代，他的企業以此在動蕩年代裏穩住了腳跟。
但“多元化”產業戰略在分散企業風險的同時，也肢解了企業僅有的一點資金和技術力量。為了長遠發展，1979年，魯冠球進行產品或產業戰略調整，把70多萬元年產值的“多元化”產品調整掉，集中力量專業化生產進口汽車萬向節。這時的魯冠球，其實已在順其自然地或理性地給他的企業確立了“總體戰略”——即“產品或產業專業化發展”的總體戰略。
整個八十年代，他抓住改革開放的機遇，提出“立足國內，麵向國際，紮根企業內部，腳踏實地工作”的工作方針，以產品專業化為基礎擴大企業規模，從而使企業呈現出無可阻擋、急劇發展的良好態勢。1980年底，他的企業在全國萬向節廠整頓檢查中，以99．4的高分居全國同行業之首，從而被列入全國僅有的三家萬向節定點生產專業廠之一。從1982年開始，萬向的產品先後被評為省優、部優，獲得了國家銀質獎。
審時度勢的魯冠球，在產品專業化取得相當成功後，憑借生產經營萬向節積累的資本實力開始向其他汽車零部件產業進軍。除了保持汽車萬向節的優勢之外，他還組織生產轎車等速驅動軸、汽車傳動軸、軸承、滾動體、密封件、轎車減震器、製動器等係列化汽車零部件產品。萬向這時的總體戰略在魯冠球的設計下其實已理性地演化為“相關多元化產業戰略”了。至此，萬向的主導產業已清晰地呈現在我們的麵前，那就是汽車零部件產業。萬向擁有的中國最大、世界著名的汽車零部件生產商的地位已然形成。