歸因與績效評估是兩個不同研究領域的內容，前者是社會心理學的研究內容，後者是管理學和管理心理學的研究內容。把這兩個概念放在一起，給人以一種詫異和不協調的感覺。但兩者間真的沒有聯係嗎？讓我們來看以下的例子。職員張和職員王是某個公司的業務銷售人員，他們兩人今年完成的銷售額均為100萬元，但在年終考核的時候，他們的主管領導給職員張的考評等級是A級，而給職員王的考評等級是B。職員王百思不得其解。因為在該公司，職員的績效等級分五級，從高到低分別是A、B、C、D、E，公司規定對銷售人員的績效考核主要依據員工完成的銷售額。同樣是該公司的兩個業務銷售人員李和丁，他們兩人今年完成的銷售額均為10萬元，在年終考核的時候，他們的主管領導給職員李的考評等級是E，給職員丁的考核等級是D。同樣，職員李也非常不能理解這個考評結果。很明顯，張和王應該屬於工作績效較高的等級，李和王屬於工作績效較低的等級。但在最後的績效考核中，同樣銷售額的兩人卻存在差異。這種差異是由什麼原因造成的呢？有很多理由可以解釋。按照一貫的理解思路，可能是職員王和職員李得罪了他們各自的主管領導，所以在年終績效評估時他們的主管領導借機報複；而職員張和職員丁和他們的主管領導私人關係較好，在年終考核的時候主管領導對他們有所偏袒；或者沒有什麼特別的原因，僅僅是因聯合評價和單獨評價效應，當把兩個相同銷售額個體放在一起同時評價的時候可能會得出相同的結果，而分開單獨評價的時候，就會對同樣100萬元銷售額的張和王作出不同的績效評估，沒有其他的原因。也有可能是職員王的100萬元銷售額是兩個大單子完成的，一年的其他時間裏他看起來都無所事事；而職員張的100萬元銷售額是由很多小單子構成，一年的所有時間裏看起來他都較忙碌。總之，不同的人對上述案例都可以有自己不同的解釋。但無論如何，我們都得承認，上述案例中的情況在生活中時有發生，甚至說我們都有過同樣的經曆，我們都曾經是案例中的王和李，也曾經是案例中的張和丁。在年終考核的時候，為什麼做著同樣工作的兩個人考評的結果不同?在選拔進修人員名單的時候，為什麼機會對相同表現的兩人有不同的青睞?似乎生活中隻要與評價相關的內容都會有許多令人不滿的地方，讓很多人感到不公正。麵對表現一致但結果卻不一致的行為，我們可以有許多解釋，且這些解釋看起來均非常合理。但如果進一步推敲，也可以發現有些問題還是不能解釋。以上述第一種原因為例，是因為主管領導與下屬的親疏關係不同導致的績效考核不同，但這種親疏關係不會直接影響領導者的績效考核，任何一個領導者都不能接受自己的管理行為受到親疏關係的影響。而在這種影響關係間應該存在一種中介變量，這個中介變量就是社會認知中的重要概念--歸因。歸因為公正績效評估起了矯正作用，歸因可以在一定程度上調節領導者的績效評估。以上述例子為例，當上下屬關係較疏遠或較差的時候，領導者會認為其高工作績效是因為運氣較好，因此在績效評估的時候作出相對較差的評估；而當上下屬關係較親密或較好的時候，領導者會認為其高工作績效是因為有較強的能力或較大的努力，在績效評估時會作出相對較好的評估。
歸因研究一度是社會心理學研究的重點，但是近幾十年，心理學家開始尋求社會心理學與管理心理學的結合，並嚐試把歸因理論用於管理實踐，構建了相關的一係列模型。特倫斯·米切爾教授提出了歸因與領導者反應的兩個模型，為歸因理論的發展作出了不可磨滅的貢獻。歸因與教師績效評估--基於內隱的視角本章將重點介紹美國心理學家米切爾提出的有關歸因與低工作績效評估的幾個經典模型，以在闡述其模型的基礎上介紹相關的擴展研究，使讀者對歸因與績效評估關係的研究曆史有一定了解。本章涉及的米切爾提出的有關歸因與低工作績效評估的兩個模型，以及米切爾的其他相關研究及擴展研究，均引自：Miner,J.B.OrganizationalBehaviorFoundations,Theories,andAnalyses.OxfordUniversityPress,2002.
特倫斯·米切爾特倫斯·米切爾(TerenceMitchell)生於1949年。1964年，米切爾從美國杜克(Duke)大學心理學專業本科畢業，之後到英國的埃克塞特大學完成後續的公共行政事業管理工作。他在美國伊利諾伊州立大學完成研究生學業，專業方向為社會心理學，同時輔修了公共行政事業管理專業。1969年，米切爾取得了博士學位。之後，他在華盛頓大學謀取到了教職，專業方向為組織行為學和心理學。1977年，米切爾獲得華盛頓大學正教授（fullprofessor）的職位，之後他一直留在華盛頓大學從事教學與研究工作。米切爾為歸因理論的發展作出了較大的貢獻。第一節領導者-員工交互作用的歸因過程模型一領導者-員工交互作用的歸因過程模型米切爾的理論有兩個重要的來源--歸因理論和領導者對低工作績效反應理論。海德（FritzHeider）、瓊斯（EdwardJones）、凱利（HaroldKelley）和羅特（JulianRotter）的歸因理論都曾對他的理論產生重大影響。此外韋納（BernardWeiner）的成就動機理論，米納（JohnMiner，1963）、斯坦梅茨（LawrenceSteinmetz，1969）、米納和布魯爾（Miner，FrankBrewer，1976）對低工作績效的研究等，也對米切爾的研究有很多的啟示。這些早期的論述認為，當一個管理者麵對一個低工作績效問題時，應該試圖診斷出導致失敗的各種原因。隻有擁有這些信息，才能確定正確的應對措施，才能把低工作績效轉變為高工作績效。米切爾在原有這些理論基礎上，認為診斷過程是種歸因過程，存在著很多潛在的誤差。米切爾通過兩個理論模型闡述他的基本觀點，分別是：領導者-員工交互作用的歸因過程模型（AttributionalProcessesinLeadermemberInteractions）和領導者對低工作績效的反應模型(ModelofLeaderResponsetoPoorPerformance)。
Green&Mitchell,1979，領導者被看作信息加工者，因果歸因被看成領導者行為和下屬行為的中介變量。下屬行為是已經確實表現出的行為，是穩定的；但領導者對穩定的下屬行為可能作出的反應不盡相同，這種不盡相同的領導者反應包括績效評估的高低、給予懲罰或給予培訓機會等等。而在這個影響過程中，領導者對員工低工作績效行為的因果歸因起了中介作用（Miner，2002）。根據凱利的觀點，因果歸因包括三種可能：下屬作為原因的歸因、任務作為原因的歸因和外在環境作為原因的歸因。其中，下屬作為原因的歸因是一種內在歸因，而任務和外在環境作為原因的歸因是一種外在歸因。凱利同時提出，一個事件（下屬的行為）的原因在發生和結束的過程中是變化著的，而不是保持不變的--協變原則。在米切爾的模型中，認為領導者依據的信息有三種（同樣根據凱利的觀點）：特異性（distinctiveness）、一致性(consistency)和共同性（consensus）。依據凱利的理論，在實體的特異性和共同性低，而一致性高的情況下，更可能把個體的行為歸於內因；而在實體的特異性、一致性和共同性都高的情況下，則更可能把個體的行為歸於外因；在共同性高、特異性低、一致性低的情況下，更有可能作出外在歸因。以員工的低工作績效表現為例，假設有個員工負責的生產任務出現了重大質量問題，如果員工在其他任務上也是經常由於疏忽出現問題，即一致性是高的；而其他承擔相同任務的員工沒有出現相同的質量問題，即共同性是低的；該員工在其他不是工作的場合也經常因為疏忽而出現各種問題，即特異性是低的。在這種情況下，領導者更有可能把下屬行為的原因歸於下屬自身的內在原因，即努力不足或能力不夠。二相關的理論假設在整體理論模型的基礎，米切爾提出了一係列相關的理論假設：1.領導者被看成致力於假設檢驗過程的科學家，依據所收集到的信息，尋求員工行為和績效的因果解釋。這是一個前提假設，領導者在對員工行為作出反應的時候，並不是盲目的，而是依據所收集的信息，建立在因果解釋的基礎上。2.對員工工作績效的評價，一個領導的行為更多地依據特異性和一貫性信息，而不是一致性信息。即領導者在對績效地為進行反應時，更多地考慮行為個體本身的因素，而較少考慮其他個體的類似表現。即便依據一致性信息時，更多的是自我認同的一致性信息。3.一個領導者更喜歡用內在原因解釋成員績效，尤其是解釋低工作績效，而不是外在原因，因此領導者行為更多的是由成員引導，而不是由環境引導。現時，因為一個成員更喜歡用外在原因解釋自己的績效，這種因果解釋的根本差異及隨後的領導者行為成為領導者-成員衝突及誤解的主要原因。4.控製源和穩定性是因果歸因的兩個關鍵維度，緩和了領導者對員工績效的反應。具體的假設包括：(1)當工作績效歸因於內因時，一個領導者會把關注點集中在員工身上，如當績效歸因於知識缺乏時會建議進行培訓，而當績效歸於努力不夠的時候，則會作出一些懲罰性的反應。
(2)當工作績效歸因於外因時，一個領導者會把關注點集中在環境因素上，如當工作對大部分員工來說太難時，會改變工作程序，當工作歸於環境因素時，會減少或避免作出懲罰性反應。(3)一個領導者對員工當前績效的歸因更多的受努力歸因（內在的和不穩定的）的影響，相較於運氣、任務難度和能力，領導者更關注的是努力。(4)一個領導者對可歸因於努力因素的當前績效會給予更多的獎勵和懲罰。(5)一個領導者對一個成員未來績效的期待更多的受穩定性歸因影響。原因更穩定（如能力），未來的績效就更有可能被期待為與現在的績效相一致。5.領導者的歸因過程與領導者管理員工過程中所經曆的不確定性程度直接相關。不穩定的因果歸因可能產生不確定性，這種不確定性會使領導者作出一些非極端化的行為反應：(1)多重原因導致了領導者的不確定性。這種不確定性可能強化領導者對員工的檢測，並導致領導者非極端化的行為。(2)不穩定的因果解釋可能產生不確定性，不穩定、外在的歸因使領導者產生了最大的不確定性。6.領導者和員工間的關係是領導者歸因及之後行為表現的關鍵緩衝變量。(1)領導者對員工有更多的移情，把員工看成同類人，尊重或喜歡員工，則有可能對員工的工作績效作出有利的因果歸因（如把成功歸於內因，把失敗歸於外因）。(2)領導者與員工的關係越疏遠，則越有可能對員工的工作績效作出不利的因果歸因（如把成功歸於外因，把失敗歸於內因）。(3)有利的因果歸因會增加領導者的獎勵行為並減少懲罰行為；不利的因果歸因則會導致相反的結果。7.領導者對員工績效的期待與員工實際績效相結合決定了領導者的歸因。(1)當領導者的期待與員工實際績效相一致時，領導者會把員工績效歸於內因（如努力）。(2)當領導者的期待與員工實際績效不一致時，領導者會把員工績效歸於外因（如運氣）。8.下屬行為的效果及領導者推斷出的負責程度會影響行為的選擇：(1)效果越極端，反應越極端。如員工出現消極怠工的現象，但這種現象並沒有造成其他的後果，員工在領導者與其溝通後也改進了這種行為，那麼領導者對其的反應不會極端化；但若因為該員工的消極怠工現象，導致許多員工受其影響也出現類似情況，在員工中造成了不良的影響，則領導者可能會對其有較極端化的反應。(2)感知到的成員責任心越大，領導者越有可能采取行為關心員工，更有可能有極端的反應。第二節領導者對低工作績效的反應模型一領導者對低工作績效的反應模型在提出領導者-員工交互作用的歸因過程模型之後，米切爾依據該理論的基本假設，又提出了針對低工作績效的另一個模型--領導者對低工作績效的反應模型（ModelofLeaderResponsetoPoorPerformance。在這個模型中，因果歸因是下屬低工作行為表現和領導者反應的中介變量，環境和信息因素、領導者偏見是影響領導者歸因的緩衝變量，對未來績效的期望、花費、收益是影響領導者反應的緩衝變量（Miner，2002）。