但是你讓他們各做各的事也是不行的，你如果讓研究人員追求創新，你讓產品人員去賺錢，或者滿足客戶，最後各做各的，甚至做出兩套不同的東西，這也是一個問題。一個公司要創新，要滿足顧客，就需要有一套機製。微軟有一套機製，不見得是最好的機製，我們研究員除了做研究，還要變成推銷人員，把自己的產品拿到產品部門說你就要研究，或者你這個眼光放得太遠了，你沒有看到未來科技的趨勢，或者有時候產品部門的人，像我們部門眼光比較近，看得不遠，光聽可能還不夠，還要做一些demo給他看，聽不懂我演示給你看，終於懂了就拿去了，這要花很多工夫的，至少研究部門要有足夠的期望，成為產品化的這樣一個欲望，亞洲研究院今天做得很成功也是我們每一個員工都有這樣一個願望，希望研究能夠造福很多很多的用戶。反過來說，當他們有很好的關係的時候，你也可以想象一個產品的部門，它會幫助研究員來理解用戶想要什麼，不想要什麼，它會幫助解釋未來的產品藍圖是什麼，你這個技術很好，我們放在下一個版本，或者解釋產業的趨勢，是你可以告訴我這個技術很酷，但是你不知道這個不符合今天使用者的一些要求，我們也許會說為什麼這個用戶的需求隻有企業，隻有產品來做，其實兩邊都要做的。BillGates最近做了一個演講，他說我們公司隻要做兩種事情：一種是滿足用戶現在需要的需求，他們理解的需求，他們每天要求的需求；另外一種是滿足未來用戶他們將要的需要，但是他們還看不清楚的需求。你隻做這兩者之一也不見得成為一個成功的公司，前者就是說我的問題太多，幫我修好，或者病毒很嚴重我不希望有病毒，或者機器太慢，啟動太慢這一類的問題。後者用戶不會來說，為什麼不把手機跟計算機做到一起，為什麼不能對我的計算機講話，這些事情用戶今天沒有用過，他們沒有這種想象力，所以可以說研究部門就是要去滿足未來用戶將會需要的一些東西。但是他們還看不到，看得不夠遠，我們就要作出一些雛形，讓他們看，然後得到他們的回饋。還有很多方麵的協調，比如說，密切的合作，但是合作的時候，不要把兩組並到一起去了，你一定要研究院有研究的機構，讓產品的部門滿足用戶，但是要有一些協調，在我們公司BillGates是最好的協調，因為兩組人都聽他的話，所以在我們公司沒有這個問題，但是在很多其他的公司，最後研究的公司說我不做你這個產品的工作，或者產品部門說你這個研究沒有用，有時候談一談就談僵了，但是這是微軟很成功的部分。還有共同分享的目標，對任何的合作分享目標是很重要，一件事做成了，你也得到獎勵，我也得到獎勵，做得不好，我們都得到懲罰，這是一些很簡單的機製。
最後還有人才的轉移，讓兩邊的部門都有一些，讓一些research的人能夠到產品部門去，讓一些sales的人能夠到研究部門來，所以像張亞勤和我，research的人現在被送到了產品部門，在受訓，這是我們的科技部門，但是最重要的應該是產品的文化，你可以得到一些啟發，但是更重要的是這個公司有哪些文化造成它的成功，這些文化哪些是適合移植到中國來的。第一點我們的企業文化，也就是非常有耐心、有毅力、不浮躁地做長期的投資。當大家都告訴BillGates，你WINDOWS做了7年為什麼還沒有掙錢，他看得很清楚，我們需要一個system來解決未來碰到的安全問題，可以用這個框架解決的，今天我們碰到安全問題，其實安全問題如果你們做一些研究的話，會發現都是在WIN95、98碰到的最多。當時BillGates放棄了WIN2000，他說算了就用簡單的95做，如果他放棄了那個，今天我們在全球服務器市場就不會有任何的市場占有率，所以要眼光看得遠，看得對，要有耐心，不要浮躁。這個和我們公司的一個culture也有關係。微軟culture在創立這個公司的時候，每個人都有一個PC，但是可以想象26年前，或者回去問你們的父母，如果26年前有人跟他說有個公司要把電腦放在每一個人的書桌或者是家中，他們會有什麼感想。其實做軟件它的目的也就是讓人們能夠得到他們最寶貴的資源，他們的時間，讓人們更有效率，讓人們能夠發揮他們的潛力，這個才是我們最終永恒永遠不變的一個方向。第二個文化passion，這一點是美國人比較強的，美國人是很有熱情的。熱情當然有好處，有壞處。如果你是有熱情的事就做，別的不做，如果你是對某一種事情有熱情，對別的事沒有熱情那也不行。這裏麵更重要的是customer和partner，technology放在最後一位。我們過去曾經犯過錯誤，不是為技術創新而做技術創新，是為了顧客，為了我們的合作夥伴。今天有了這幾句話，公司慢慢轉移了，也就是說過去我們做的工作可能是innovation，我們做好了我們的創新放過去顧客就來了，今天我們做的可能更是理解顧客要求什麼，照這些要求來做他們所真的需要的一些技術，所以這個innovation，已經有一個很大的改變。當然我們在說一個企業文化，也許有人會說這個是不是很虛。當然不是，當公司推出了這樣的peoplereview之後，我們所有的衡量，我們每個月、每年度的評估都要把這個放上去，就是說每一個人都要有一個review。你為顧客做了什麼，你花了多長時間，我去問哪個顧客會知道他很滿意跟你的合作，這些就是一定要貫徹在整個公司的，並不是說一個口號就可以。第三就是負責心，就是我要定一個目標，然後我要達到它，達到了我可以希望授獎，沒有達到我可以受懲罰，這是要非常公正的一種評估。怎麼樣能夠做到accountable。accountability其實很重要的一部分是一定要有衡量，如果每一個員工，他衡量的目標就是說今年要滿足一些用戶，或者說今年要發明幾個技術，第一步就是說你要確定自己有什麼目標，每個目標你能夠衡量，最後你才能知道自己做得是好還是不好，才能夠有一種緊迫感，有一種主人翁感。