第四，通過建立戰略指導下的績效管理體係並經過充分的溝通，加強對授權下經營的控製，保證授權下的部門都能在與戰略發展一致的方向上營運。這裏的績效管理並非簡單的績效評估，而是在戰略性績效考核指標設立後，不斷地通過績效管理溝通，階段性的評估來保證授權後的企業能保持在既定戰略上發展。對授權下的績效管理絕不能是簡單的控製，不僅僅是告訴被授權者哪些不能做，更重要的是，通過有效的指導，使他們知道該做什麼，並根據被授權者的管理經驗來進行量身定做的適度授權，同時，要鼓勵所有的被授權者自己做出相對的決定。企業的監督機構不能隨便幹涉被授權者的決定，而應通過定期書麵彙報，當麵討論和直接觀察來進行經營的指導與監控。企業的領導者如果是運用良好的績效溝通來傳遞企業的價值觀及對員工工作的方向性建議，不是親自動手執行，相信也會贏得員工更多的信任和支持的。
最後，授權絕不是放任，企業也需要製訂相對的緊急應變計劃，采取減少風險的一些措施，防患於未然。企業首先要密切注意風險發生的可能性，企業應努力預測被授權者可能遇到的各種問題，列出所有可能發生的風險以及應急措施，定期檢查各項風險發生的概率。需要合理采用例外管理法，可以視情況來采用例外管理。
同時，建立關鍵的風險控製指導體係也是至關重要的。通過確認企業的關鍵風險控製因素，如預定的時間或者具體的預算管理限製，這些方式都可以有效地製約和監控被授權者的行為。
授權，是人才自身的要求，也是組織實現目標的需要。馬斯洛的需要論指出，人都有自我實現的需要。享有較為充分的授權是人才實現自我、完成自我價值體現的先決條件，沒有授權，人才的智能會受到禁錮，不能同現實資源有效地組合和運營，不能夠淋漓盡致地發揮，很難談得上有積極性、主動性與創造性。作為組織，企業隻有將職權逐層分解，從上到下層層傳遞，附著到具體的載體上，組織目標的實現才能得到保障。
任何企業的職員可簡單地劃分為三個層次：決策人(總經理等)、管理人(部門主管等)和操作人(普通員工)。決策人擁有最大職權，管理人經組織或決策人授權在業務範圍內擁有部分職權，而操作人職權幾乎沒有，即使有也很有限。操作人完全受製於管理人，擁有的則是更多的責任或服從。其從事工作所必需的資源都得向管理人請示批準或決定。因此，決策人稱為完全授權人，管理人稱為部分或不完全授權人，操作人則稱為職責實施人。由於操作人占到一個組織的絕大多數，且年輕人多，構成了組織的基石，這樣一個沒有授權的群體缺少了積極性、主動性與創造性，可以想象得出作為整體的組織的活力與發展後勁會如何。所以，人才授權問題具有重要的現實意義。
授權是一種有效的激勵措施。所謂授權激勵，是指主管對下屬進行科學合理的授權，通過賦予下屬充分的授權，激勵下屬按照自己的意願決定或配置職權範圍內可利用的一切資源，自主設計工作內容、程序或方法，創造性地完成既定工作目標的管理活動。
一個成功的老板應該懂得“一個人權力的應用在於讓他們擁有權力”。掌握授權這一領導藝術，需要注意的是授權雖然重要，但並不是人人都會授權，授權不當比不授權造成的後果更嚴重。所以懂得如何授權對一個管理者來說非常重要。
授權的原則
主管對下屬進行授權，必須遵守匹配原則。匹配原則也叫一致原則或相稱原則，具體有以下幾條：
1.所授職權符合崗位職務的要求；
2.所授職權與責任承擔相統一，防止有權無責或權責大小不相當；
3.所授職權與下屬的自身能力要相當；
4.所授職權滿足完成工作目標的需要；
5.所授職權要落到實處，應當具體化為可支配的資源數量和質量；
6.所授職權要合法，防止違法違紀，防止職權成為無源之水。
授權要因人而異。對於能力相對較強的人，應該授予重權，這樣既可將事辦好，又能鍛煉人；但對於能力相對較弱的人，就不能授予重權，否則就可能出現失誤。同時，授權時應考慮被授權者的其他個性特征。對於性格外向性明顯者授權讓他解決人事關係及部門之間溝通協調的事容易成功；對於性格內向性明顯者授權他分析和研究某些問題則容易成功；對於要求做出迅速和靈活反應的工作，授權讓多血質和膽汁質的人處理就能成功；對於要求持久、細致、嚴謹的工作，授權讓黏液質和抑鬱質的人處理就可能效果良好。
授權的內容