人們一般不會改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣去做。對做出了成績的人，公司一般采取發獎金或者授予股權的方法，以示表彰。幹得好就可以拿獎金！然而，獎勵的真正目的應該是鼓勵他們在以後更加努力地工作。研究表明，如果要讓獎金真正地發揮激勵作用，那麼你提供的金額至少要高於被獎勵者基本工資的10％。實際上，公司支付的獎金金額遠遠低於這個比例。各種獎勵，包括獎金、認股權、利潤分成等，加起來平均隻有基本工資的7。5％。但通用電氣公司的薪金和獎勵製度讓員工工作得更加努力而且出色。所以更需要把薪酬與業績掛鉤，實現與業務目標“接軌”的績效考評管理來激勵員工。
所以，薪酬製度的一個關鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現直接掛鉤。公司要按實際績效付酬。通用電氣公司用以下幾個準則作為標準，按實際績效對員工付酬。
準則一：不要把報酬和權力綁在一起。如果繼續把報酬與職位掛鉤，就會建立起一支憤憤不滿的隊伍，專家們把這些人稱作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人”。這是萬萬不可取的。隻有按誰的貢獻大多給誰獎勵的方式才能真正地激勵員工。
準則二：讓員工們更清楚地了解薪酬製度。如果管理者給工人們講的都是深奧費解或者模棱兩可的語言，那麼工人們根本弄不明白他們福利待遇的真正價值。公司應當簡明易懂地解釋各種額外收入。
準則三：大張旗鼓地宣傳。當管理者為一位應當受到獎勵的人頒獎時，盡可能廣泛地傳播這個消息。要使各種不同的薪酬製度順利執行，就得保證製度有所不同。在一些公司，獎金已經成為一項固定收入，員工們把獎金當成另一名目的工資，就像另外應得的權利一樣，獎勵就失去它應有的作用。
準則四：不能想給什麼就給什麼。不妨也試一試不用金錢的激勵方法。金錢，隻有在用得適當時，才是最好的激勵手段，而不用金錢的獎勵辦法則有一些行之有效的優點：可以留有很大的回旋餘地。假如撤銷把某一位員工的基本工資提高6％的決定，那可要比收回給他的授權或者不再給他參與理想的大項目的機會困難得多。但是如果采取非金錢的獎勵辦法，則沒有這樣的限製。
準則五：不要凡事都予以獎賞。更多地實行績效掛鉤付酬製度，也許日本經理並不以為然：“你不能賄賂你的孩子們去完成家庭作業；你不能賄賂你的太太去做晚飯；你不能賄賂你的員工們去為公司工作。”這可不是建議你放棄原則，但可以根據一定的文化背景的差異來調整這些原則。
隻有這樣，才可以給員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。還可以大幅度地增加可以獲得認股權獎勵的員工名額，並在嚐試實施一項獎勵管理人員的計劃，鼓勵他們更多地了解情況，而不是根據他們管理多少員工或者工作時間長短發獎金。
激勵提示：更合理的績效製度才能真正做到激勵員工。
愛立信(中國)——獎金與目標接軌
在愛立信中國分公司，員工的業績與員工的獎金有很大關係。工資圍繞著市場轉，獎金與業務目標掛鉤——這是愛立信的特色崗位績效薪酬。
愛立信中國分公司的員工薪金與其職務高低成正比，年齡、工齡、學曆等因素也有一定的影響，但不起主要作用。對於同一職務，如果由不同學曆的人擔任，他們之間的薪金差別可能僅僅在幾百元之間。另外，與一些公司做法不同的是，愛立信在計算員工的工齡時，把他來愛立信之前的工作經曆也算在內。
愛立信中國分公司員工的薪金一般由四部分組成：基本工資、獎金、津貼和福利。獎金分為兩類：一般人員獎金和銷售人員獎金。有一些關鍵職員還會得到一定的期股權，期股權的受益者一般為“對公司起關鍵性作用的人”，而不是以職務高低論行賞。
在愛立信，工資圍繞著市場轉，獎金與業務目標“接軌”。公司業績與員工工資沒有特別關係，但與員工的獎金有很大關係。愛立信員工的獎金與公司的業績成一定比例，但並非成正比例。獎金一般可達到員工工資的60％，對於成績顯著的員工，還有其他的補償辦法。員工在愛立信得到提薪的機會一般有如下幾個：職務提升、考核優秀或有突出貢獻者。被評為公司最佳員工和有突出貢獻的員工都有相應的獎金作為激勵，突出貢獻獎、最佳員工獎、突出改進獎的獎金額度一般不超過其年薪的20％。
愛立信每年都要特別明確地進行績效評估，員工隊伍的工作分幾個檔級。一般員工按照公司中的目標應達到良好，可能有5％～10％的員工工作不太好，通過調整還是可以讓人接受的，還有不到5％的員工確實達不到目標。對這兩組人員可能采用激勵程序，經理會告訴這些員工：“你的工作表現不好，要馬上改進。”對於做得非常好或者有突出貢獻的員工，如果還有潛能的話，可能會提升他們去擔任更高的職務。對大部分做得不錯的人，公司會維持他們在原崗位上繼續工作。愛立信對每個職務的薪金都設立一個最低標準，即下限。當然，規定下限並非為了限製上限，而是保證該職務在市場上的競爭力。據介紹，一般職務上下限的差異為80％左右，重要職務可能會達到100％，而比較容易招聘的職務可能隻有40％的差異。