誰對最終結果負責
最近，腦子裏不知哪一根筋被觸動，忽就對企業管理上的一些事上了一點兒心。也是現實逼的，全行業都轉了企！文化是個啥？於今，文化既要對國家的發展提供支持，同時，還要自己處理好生存與發展的客觀要求。魚和熊掌必須兼得，之於企業，想說不難都不可能。企業的性質決定，你想活，就得管好企業，起碼有效益，否則沒法活！你想活得好，企業就必須進入一種良性運轉的狀態，有長期可持續發展的能力，如此才會對國家的發展提供支持。
現實生活中，我們看到許多經營好的企業，確實生機勃勃。現代企業的管理理念深入人心，人人知道個人的前途與企業的命運緊緊相連。企業內設崗位，無論高低，都有明確職責，任誰都不可玩忽職守。從管理層的角度看，必須有人對經營的最終結果負責。沒有這樣內容設計的企業，無論如何不會是現代企業的概念。我們說微軟做得好，那是比爾·蓋茨以及v他的管理團隊高度負責使然。如果沒有比爾·蓋茨及其管理團隊想做一番大事業，和為此的負責精神，微軟不會有後來以至於今天的成就。如此看來，企業管理的一項重要內容，就是要解決誰對經營結果負責的問題。從我們自己的實際經營看，在負責的問題上，一部分國企並沒有解決最終負責的問題。緣何？從根本上講，是所有製與經營權分離的問題。我們看到，有一部分企業，領導者有經營權，但卻不是企業的擁有者。企業經營的好壞，並不因為其經營的業績而跟其產生實質上的對接和掛鉤。沒準，你經營好了，反而被別人惦記上了，從而，你被別人取代——這是從根本上說的。從一般意義上的經營來說，一種普遍現象是，企業內部，由於管理的粗放，致使管理職責不清，好多時候、好多環節，都是你管我也管，或者本來一個流程，卻人為地分成若幹環節，有人管上遊，有人管下遊，至於最終結果，卻無人負責，流弊太大。
我從事出版工作30年了。從中國的出版行業的發展軌跡看，編輯工作確實最初是分工管理的機製。多數的情況表現為，社長係列的領導管經營，具體管印務、發行，也包括一部分的行政工作；總編輯係列的領導管編輯業務，管選題，管圖書出版立項。這種機製在很長一段時間內，與行業的管理是配套的，也可行。原因是：那時，是計劃經濟，圖書市場需求旺盛，需求大於供給的經營背景，讓企業在產生效益的問題上，表現得很從容，也因此，企業的生存並不存在危機。這種管理體製、運行機製，故在很長時間內顯現不出弊端。曾幾何時，社會往前走了，改革開放給中國的經濟發展注入了新鮮的血液和活力。最根本的，長期盛行的計劃經濟漸漸地為市場經濟所取代，慢慢地市場也發生了變化，競爭開始了，逐漸加劇了。文化產品生產過剩，供需關係發生根本性的變化，賣方市場變成了買方市場。這種變化的影響是深刻的，它要求企業從根本上要按照市場經濟的規律去進行管理和運營。過去多少年在計劃經濟背景下的管理和運行機製，要變化，要與時俱進。過去編輯隻管選題立項、出書，之後就大撒手，一切交給其他相關環節，交給發行人員，至於產不產出，有無效益，與我無關，出版單位的激勵機製也沒有有效連動的考核，在今天顯然已不適應市場經濟的客觀要求。企業要生存，就必須有效益。企業圍繞效益進行管理和運營，成為企業生存的必須。今天的編輯，要做好自己的工作，必須具備更多的業務素質和能力，不單要懂做書，具備專業的學科知識，還要懂市場，懂一些經營。同理，就管理和運營來說，對於領導不單要求領導也要懂得更多些，在管理層麵上，還要更科學。以往的條塊管理暴露出製度的漏洞，最直接的問題是，編與發常常處在一個對立的矛盾狀態下，彼此攻訐成為家常便飯。打破這種現象的最好的辦法，是建立一種利益共同體機製，用利益的紐帶拴牢雙方。我們提倡一榮俱榮、一損俱損的團隊作戰精神，大家要團結一致，共同去麵對市場，建設性地去開展工作。工作中也可以吵、可以爭、可以打，但出發點必須是要搞好工作。這種體製最根本的保障是，管理體製的設計上要有最終負責者，或者最終負責小組。最終負責者要對上負責，還要對編與發兩個環節負責。一般的情況下，我願把編與發兩個團隊比作球場上兩隻歸屬不同的團隊，負責者是裁判員。當然，企業的管理還要賦予“裁判員”以更多的權力，比如獎懲等。企業管理，最忌沒有最終負責者，或者表麵上有，實則無。搞得不好的企業，多數在這個根本的問題上沒有得到解決。我知道的一些出版單位，時至今日，仍然是沿襲此前多少年的管理辦法，條塊狀的，把本來要求一個流程的管理，裁成多個環節，致使“山頭林立”，各有權重、各有利益。管編輯業務的領導及其編輯們拚命說編輯工作的辛苦，編輯出版的圖書如何如何質量高，如何如何能賣錢；再看發行環節的業務及領導，說的就是另一套了——現在的圖書市場如何如何的不景氣，競爭多麼多麼嚴酷，圖書的同質化現象多麼多麼嚴重，我們的書多麼多麼平庸、質量多麼多麼有問題。各執一詞，長期的糾結，對出版行業的發展影響很大。行業中的一部分有識之士早已發現了這個問題，以及這個問題的嚴重性。他們也清楚，編與發不應該是一種對峙的關係。想解決，但苦於沒有更好的辦法。