為了挖掘、尋找企業內部的“鯰魚”，企業可以采取有效的管理方法，比如推行績效管理，用壓力機製創造“鯰魚效應”，讓員工緊張起來。公司壓力機製的有效性，關鍵在於員工的薪酬、發展和淘汰機製的建立與績效管理係統掛鉤的緊密程度。事實上，科學有效的績效管理係統提供的結果能夠為員工的培訓與發展、個人生涯規劃、乃至薪酬調整、晉升和淘汰提供準確、客觀、公正的依據，真正起到“獎龍頭、斬蛇尾”的效果，從而創造出壓力的機製和氛圍。再如要在組織中構建競爭型團隊，通過公司內部的評選機製製造鯰魚隊伍。公司要想持續保持創新能力和競爭力，建立上下一心的組織團隊正是關鍵所在。成功的團隊不但清楚部門的目標是什麼，更重要的是和公司的發展目標相結合。因此，為了鼓勵公司部門之間的團隊競爭，公司應確定優秀部門、優秀員工、優秀管理人員等一係列評選標準，並認真實施。通過設置內部群體之間的有序競爭去激發團隊的動力，使得公司的每一位員工始終處於精神飽滿的工作狀態。最後，尋找公司的潛在“黑馬”並加以培養，通過發現和提升潛在的鯰魚型人才去激活員工隊伍。在用人方麵，公司通過績效考核係統，在組織中尋找有潛在能力的“黑馬”，並給予重點培養。要找到並提升能幹的人才，公司內部的員工誰都會緊張，有了壓力，自然會拚搏進取。由此一來，整個團隊就會生機勃勃。
通過引進外部“鯰魚”和開發挖掘企業內部“鯰魚”相結合的辦法，企業管理者就能充分利用“鯰魚效應”保持團隊的活力。通過這樣的一種方法不僅調動了團隊工作積極性，而且針對個人來說能夠充分激發出員工工作的熱情，發揮潛能，創造效益。
職場上，有的時候激勵你的“鯰魚”很可能來自外部的各種批評，那麼職場中人如何正確麵對來自外界的批評而不致影響情緒呢？如何才能將壓力轉化為前進的動力呢？
英國學者利斯特曾說過：“我能想象到的人的最高尚行為，除了傳播真理外，就是公開放棄錯誤。”是的，錯誤並不可怕，批評也不可伯，關鍵在於你怎樣去認識它們、對待它們。從錯誤中吸取教訓，從批評中汲取營養，這樣，你就會逐步走向成熟，走向成功。
在現代企業中，領導對下屬有著法定的監督、控製、指導等權力。當下屬出現與組織的統一運作相背離，或不協調、有誤差的行為時，領導有責任對其進行批評指正，這是勿庸置疑的。如果任其而為，那就是領導的失職。他就會因此而受到更上一級領導的批評、懲處。所以說，領導是在履行職責，對事不對人。作為下屬應當具有這種起碼的組織觀念，被批評時不應有領導故意找自己的碴，跟自己過不去的想法。這種想法不但於改正錯誤無益，還會形成抵觸情緒，影響與上級的正常工作關係和同事感情。
當上級批評自己時，如果感到難以接受，這時換個位置，設身處地地從領導的角度考慮一下：如果我是領導，會怎樣對待犯了這種錯誤的下屬？能夠喪失原則、放任自流、姑息遷就嗎？這樣一來，往往就會心平氣和了，就會正視自己的缺點錯誤了。隻是局限於自我的角度考慮問題，常常會感情用事，陷入狹隘、偏執、片麵的泥潭難以自拔。實際上，對於許多問題的思考，適時轉換思維角度，會進入別有洞天、豁然開朗的境界。
英國學者帕金森說：“即使在私下，不破壞和諧融洽氣氛與親密合作的批評都是很難做到的。”批評確實是件不容易掌握的事情，既要對方認識到錯誤的危害性，又要做到不傷其自尊，欣然接受之，還要以此增進雙方的信任感，往往很難同時做到這一切。由於每個領導的工作方法、修養水平、情感特征各不相同，對同一個問題的批評方式就會表現出明顯不同的差異。和風細雨式的批評好接受，而疾風驟雨式的批評就讓人難以忍受。然而，作為下級，不可能去左右上級的態度和做法。應當認識到，隻要上級的出發點是好的，是為了工作，為了大局，為了避免不良影響或以免造成更大的損失，哪怕是態度生硬一些，言辭過激一些，方式欠妥一些，作為下級也要適當給予理解和體諒。
美國學者戴爾·卡耐基通過多年的觀察、研究表明：“任何教訓、指責，都會使人感到傷了自尊而處於自我防衛狀態，並且往往會激起他極大的反感，促使他竭力為自己辯解。”人在挨批下想要為自己辯解是人之常情。但一開始就急於為自己辯白、解脫，結果會適得其反，給人以避重就輕、逃避責任的印象。恰當的做法是：接受批評，並積極著手解決造成的不良後果。之後，當上級進一步調查原因時，認真配合，逐步搞清真相。這樣，你該承擔什麼責任，他人該承擔什麼責任，什麼是客觀不可避免因素，終會有個公正的結論。
從錯誤、失敗中汲取教訓，及時改正，這樣的下屬會很快得到領導的諒解和尊重，以及同事的讚許。據心理學家觀察，當人們看到犯了錯誤的人痛心疾首、懊悔自責的態度，並且竭盡全力去改正時，大都會因此而生惻隱之心，減輕對其錯誤的譴責和反感心理，同時還會給予熱情的關注和由衷的幫助。這樣一來，也許批評會成為你人生轉折的一個契機。