張瑞敏接手海爾的時候，海爾還是青島電冰箱總廠，是一個爛得不能再爛的攤子，當時虧損額達147萬元，整個企業人心渙散、舉步維艱。
張瑞敏在海爾的成功是從砸冰箱開始的。
有一位顧客反映海爾的冰箱有質量問題。張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現庫存中不合格的冰箱還有76台。張瑞敏召集幹部來研究處理辦法。有兩種意見：一是作為福利品分給本廠有貢獻的員工，另外是做禮品送給關係單位。
張瑞敏卻斬釘截鐵地說：“砸掉！”
當時一台冰箱售價800元，而工人的工資每月才40元，76台冰箱相當於全廠員工三個月的工資。冰箱砸了，張瑞敏和總工程師楊綿綿承擔了責任，扣罰了自己的當月工資。張瑞敏的錘子讓員工們清醒了。
自從砸了冰箱後，再也沒有員工對質量掉以輕心了。這一招就是張瑞敏“致人而不致於人的”手段。隻要冰箱的質量有保證，就不會再被顧客挑剔。而過硬的質量又是迎得顧客的有力法寶。所以說，這是一招“致人而不致於人”的妙棋。
海爾集團在張瑞敏的帶領下，一步步走出了低穀， 1995年，由青島市政府決定，青島紅星電器股份有限公司整體劃入海爾集團。青島紅星公司年產洗衣機70萬台，曾是行業骨幹企業，當時卻已虧損到不能償還銀行貸款的地步。
在劃歸的第二天，海爾集團副總裁楊綿綿就帶領海爾企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和谘詢認證五大中心人員到位，開始貫徹和實施“企業文化先行的戰略”。隨後張瑞敏又親自到廠，向中層幹部進述他的經營心得。
這個廠被兼並時當月虧損700萬元。第二個月減虧，第四個月盈虧相等，第五個月盈利150萬元。1995年以前在行業內排名最後的“紅星”開始真的閃亮了，1995年排名開始提前，到1996年6月已經成為本行業第一的名牌企業。
後來，海爾又兼並了顧德愛德洗衣機廠、青島電鍍廠、空調器廠、冷櫃廠、紅星電器廠、武漢希島公司等15家企業。
海爾在張瑞敏的帶領下越走路越寬，而張敏瑞扭轉海爾敗局的高招就是趨利避害、先發製人，從而穩操勝券的。
20世紀70年代初，日本人新田富夫在一所電氣專科學校畢業，進入了一家打火機廠。他平時很善於觀察，特別是對一些新生的東西很感興趣。
那時候，日本的市場上還沒有出現一次性打火機，細心的新田富夫在一本雜誌上讀到了一篇文章，介紹法國的一家公司在1970年出售過一次性打火機。出於平時養成的習慣和職業的敏感，他跑遍了很多圖書館和資料室，好不容易弄到了一些有關一次性打火機的資料。又費了不少的力氣，他搞到了幾隻一次性打火機的樣機。通過研究他了解到：這種一次性打火機是先灌好燃料，然後進行密封，這樣一點也不漏氣，又經久耐用，攜帶方便，比火柴強多了。
他發現，每隻一次性打火機可以使用1000次，而成本在100日元之內，如果生產形成規模，成本還可以降低。而1000根火柴，售價就是400日元。新田富夫的頭腦中那種日本人善於經商的特有智慧馬上就被激發起來了：模仿生產這種打火機肯定可以獲得很大的利潤。
他經過認真的思索，就開始與人合作生產。可是，不是因為質量不過關，就是因為打火機漏氣：兩次都失敗了。其他的人都退縮了，新田富夫沒有後退，一方麵是他已經投入了不少的資金和精力，另一方麵是他認為這件事一定會成功，一次性打火機一定會普及，一定會出現十分廣闊的市場前景。
新田富夫沒有氣餒，而是信心倍增。為了攻克技術難關，他把市場上能購買到的一次性打火機都買了回來，逐個逐個地進行分析比較，細細地解剖……
為了獲得最新的資料和技術，他還專門去了一趟法國。在新田富夫研究一次性打火機的過程中，采用模仿與創新的結合辦法。
功夫不負有心人，新田富夫終於研究出了用超聲波焊接接頭的方法，使裝液化氣的機身高度密封，克服了所有一次性打火機漏氣的通病。他還把歐美同類打火機的金屬機身改為透明塑料機身，這樣不僅可以節約成本，還可以讓消費者隨時都可以看到液化氣體的剩餘量，消除對液化氣漏氣的擔心。
新的一次性打火機研究成功了，新田富夫自己進行生產，不再與人合夥了。
1972年，他籌集了500萬日元，成立了“東海精品公司”，以“蒂爾蒂·米蒂爾”作為牌子推出了自己的一次性打火機。這種打火機一經推出，立即受到了消費者的歡迎。
新田富夫不僅能夠開發產品，而且懂得如何推銷產品。