什麼是對事不對人？情境1：有人在會議上壟斷了討論。對人的做法：你說得太多了，給別人一個機會。對事的做法：聽聽其他人的意見怎麼樣？情境2：有人開會來晚了。對人的做法：你又晚了，你能不能像別人一樣準時？對事的做法：我們的會議希望在一開始就能夠得到你的貢獻。批評可能產生防衛行為、不聽、感覺很壞、不喜歡這份工作、甚至不喜歡你這個人。而自我評價則能收到好的效果。
情境3：有人犯了很多錯誤。
對人的做法：你最近表現很差，你要小心了。對事的做法：最近你做得怎麼樣？
案例：新官上任如何影響下級
綠葉製衣公司當初是由李老板帶領幾名老員工一手創立的。經過近十年的經營，由一個名不見經傳的小服裝車間發展成為當地很有名氣的服裝加工企業。但近一兩年來，由於內部 管理的問題，諸如部門之間的不協調、主管責權不清以及市場形勢、產品質量下降、供貨期無法保證等原因，企業經營業績平平，市場銷售額較低，導致公司基本處於維持狀態。
為扭轉這種不良局麵，李老板決定首先進行人事調整，並重點從產品質量抓起，因此新招聘了一名分管生產的副經理，是一位剛從紡織工業大學畢業的女高才生。她氣質高雅，看似冷若冰霜，叫杜雨希，直接分管裁剪、碼邊、成衣、熨燙、刺繡等6個車間。而原副經理為第二副經理兼調度，協助杜雨希工作。如此安排，引起老員工劉德力極為不滿，而且經常與一些老員工及幾位創業時期的主管談論起此事，大家都不明白老板為什麼選她做車間主任，心裏總感覺不舒服。老員工裁剪車間主任王樹平公開說：“劉經理，以後我們還是聽你的，不理她，讓她自己去幹吧。”
杜雨希急於幹出一點兒成績，雖說沒有新官上任三把火的力度，但她到任之後大致了解了一下公司的情況，就在短短的幾天內擬定了新的管理方案，連夜送到老板手中。李老板說：“不用再看了，我相信你的能力和水平，一定會搞好的，此事由你全權辦理。”而後她就著手對所有車間進行全麵整頓：製定新的規章製度、製定崗位責任製工作計劃以及獎懲考核辦法，整個車間搞得沸沸揚揚。她把一切工作都實現了程序化，使其有了一個固定的運轉模式。這對於一些新員工來說，都認為她了不起，也很能幹，可以說是一位“女強人”，剛從學校畢業的學生就能把我們車間搞得井井有條，佩服！然而一些老員工卻不這麼認為，反而覺得她在做表麵文章，全是紙上談兵，對她的安排置之不理。
上任後的第二個星期日，銷售部送來了一個訂單，而且銷售經理告訴她，這個訂單要求10天後交貨，並且特別強調這是上海市一個具有相當影響力和銷售量的大商場，做成這筆生意難得，尤其這是第一次與他們合作，所以一定要保證質量，按期供貨，使客戶滿意。由於數量較大，而且要求做工精細，所以杜雨希就通知各車間人員自明天開始全部加班，這時候有人問：“加班能發多少錢，這一兩年我們從來就不加班，怎麼你一來就加班？”還有人說：“我們家裏還有孩子，這個班怎麼加，不來。”杜雨希和有關人員爭論起來了。最後還是沒能做通大多數員工的工作，不得不放到第二天再討論決定。晚上回到家後，她自己想，為什麼管理起來這麼難，難道我做得有問題嗎？
第二天一上班，杜雨希正在考慮如何安排加班時，裁剪車間主任王樹平就過來彙報，有兩台裁剪機壞了，維修車間無法修理，即使能修，也要兩天的時間。這時候她有點火了…王主任，我們不是剛公布了製度嗎？你應填寫一份維修報告，交給劉經理，經審批後再由劉經理派人前去維修。主任說：“劉經理說讓我直接告訴你，讓你安排處理。”杜雨希反問：“王主任，你看這事如何處理，我們總不能全公司停產啊！”王主任說：“我也沒辦法，還是你來想辦法吧。”這時杜雨希親自安排維修工，可是找了幾個人不是說自己修不了就是說劉經理已安排了任務，手中有活兒，不能去。眼看一上午的時間就這樣耗過去了，怎麼辦呢？她沮喪地走回了辦公室。後來她去找維修部張主任，張主任在公司已經工作多年了，他是一位經驗豐富，性情古怪的人，但對工作盡忠職守。她說：“現在兩台機器已經壞了，全公司有一半人停產了，交貨期又是催得很緊，張主任你組織幾個人去修理一下吧，要抓緊時間，爭取一天把它修好，這是維修報告。”張主任看完維修報告漫不經心地說：“現在已經快下班了，明天再修吧。”這時她急了，大聲說：“你給我聽好了，我命令你馬上去，如果不去，發生一切後果由你負責，你看著辦。”。最後，隻好安排車間近一半的人提前下班，而且宣布當日的工資照發。