子賤笑笑說：“你們是管事，而我是管人，我是靠別人的力量來管理地方的，這就是我和你們的區別。事實上，我們大可以將一些事情交給手下去辦，讓他們靠自己的力量去管理就可以，不必做到每件事親自過問。”
子賤將諸多事情交給手下去辦，自己隻負責管理手下，不必每件事親自過問，這是很典型的有關管理授權的事例。作為管理者，要想提高管理的效率，你就要從日常的一些瑣事中抽身而出，去做自己應該做的事，否則既給自己增添了額外的工作，又幹預了下屬的工作，費力不討好。
現代管理學也證實，人們不願意與一個集眾權於一手的領導者共事，即便他非常優秀。因為如果一個領導者把企業的各項工作做到了極致、盡善盡美了，下屬會覺得自己沒有什麼用處，嚴重打擊到自信心，而且他們的思維會和領導者的思維同質化，不會再有新的想法和思路了，這是非常危險的。
人才是否能發揮潛能，決定於領袖的授權能力。關於這一點，國際領導分析家林恩·麥克法倫、拉力·塞恩和約翰·切爾德勒斯都深信，他們一致地認為：“授權式的領導模式不依賴於職位權威，而是使所有人都有機會負起領導的角色，如此一來，他們就能輪番貢獻自己的力量。”
多年來，石油開發事業是世界公認的風險最大的投資領域，但是殼牌集團公司卻巧妙地繞開了風險性，成為石油界呼風喚雨的國際巨頭，業務涉及一百三十多個國家，擁有員工九萬多人。這主要在於殼牌公司管理者的“鬆手”，即授權。
關於這一點，殼牌公司的管理者是從兩個方麵“鬆手”的，我們不妨來看一下。
在重大問題決策管理方麵，殼牌是由六名執行董事組成董事會共同商議，通過對不同的決策意見進行比較和融合，取長補短，再一致通過。這樣一來，既可以發揮執行董事個人的作用，又可以集思廣益，防止董事長一人獨斷專行，從而保證決策的準確性。
在平時問題決策管理方麵，殼牌管轄下的兩百多個主要部門可以根據結果和技術報告自行做出決策解決經營中所遇到的各種問題，而不必層層請示、逐級審批。這樣做的好處是，各個部門的主管既可以密切地與當地顧客聯係，又可以迅速應變，從而增強公司的適應能力，巧妙應對突如其來的外界突發事件。
除此之外，殼牌管理部還給予了公司員工極大的自主權，他們會把公司目標傳遞給各個層次及所有員工。比如，想把企業發展成50個億，他們不僅會告訴員工這一目標，而且還告訴他們使用什麼樣的策略、如何操作，然後由員工自行貫徹。無疑，這極大地提高了員工的主動性和創新性。
殼牌公司的管理製度給了我們這樣一個啟迪：每個人的能力都是有限的。決策的製定不但需要決策者個人的智慧，更需要集思廣益，受益於群體的智慧。分散決策，能讓每一個員工都體會到自己是企業的主人，從而真正為企業的發展出謀劃策，這絕對是一個優秀企業家的妙招。
為何有的人明明已經知曉授權的好處，明明已經身心皆憊卻遲遲不肯或不敢授權，甚至一談“授權”就色變呢？很大程度上在於這些人害怕事情突然不在自己的掌控範圍之內，擔心下屬不能100％按照自己的意圖來完成工作。所以說，授權也是需要膽量的，需要拿得起、放得下的勇氣和灑脫。
當然，授權不等於放權，並不是說將權力授給他人後就可以撒手不管，或者對局麵失去控製和把握，而是必須要有嚴格的監督機製，以檢視權力的運用情況，及時處理授權帶來的問題和意外，如此才能保證授權的有效進行，也才能真正地修煉出一份亂中取靜、從容不迫的非凡氣度。
慧心物語
不要把權力集中在自己手中，適當地把一些職權交付出去，這樣就使自己從煩瑣的工作中解脫出來，也就能夠從容不迫地做好自己該做的事情。這需要拿得起、放得下的勇氣和灑脫，是一個成熟智慧的人應該具備的優良品格。
007 正麵迎擊固然過癮，但繞道迂回更易勝利當遇到了難以克服的障礙時，我們很多人總是下意識地從正麵去觀察、分析，直來直去，不肯放棄，結果呢？往往碰得頭破血流，無功而返；即使最終強取而得，也耗費了超出常規幾倍的資源，得不償失。
凱馬特是現代超市型零售企業的鼻祖，世界最大的連鎖超市、世界最大的零售企業，這些都是凱馬特公司值得驕傲的地方。但是，後起的沃爾瑪公司漸漸開始蠶食凱馬特的市場，1993年更是雄居全美零售業榜首。