火車跑得快，全靠車頭帶。因此，選好火車頭至關重要，這就要求領導者必須善於發現那些工作有魄力、有能力、有潛力的下屬，適時地、不拘一格地提拔到相應的崗位上，予以重用，這是領導隊伍建設和管理的關鍵。而對於“壞了一鍋粥”的“老鼠”或者人們常說的“害群之馬”等團隊中存在的一股哪怕是很小的破壞力量，一定要及時清除，否則這個團隊終究會走向滅亡。
提拔有能力的下屬
管理者如果發現有才能的下屬，要盡快把他們提拔到關鍵性的工作崗位上來，這樣會給自己多一些得力的助手。
常言說得好，火車跑得快，全靠車頭帶。因此，選好火車頭至關重要，這就要求管理者必須善於發現那些有魄力、有能力、有潛力的下屬，適時地、不拘一格地提拔到相應的崗位上，予以重用，這是搞好領導隊伍建設和管理的關鍵。
在寶潔公司，激發下屬潛能被認為是一件嚴肅的事情，而且是每個指導者的重要工作之一。寶潔公司堅持100％的內部提升政策。內部提升可以培養長久性的員工。既然未來的管理層來自內部提升，因此公司就必須聘用最好的人才，並協助他們調整到最佳狀態。寶潔公司的經理認識到自己的績效與發展下屬的能力息息相關，因此他們也認為協助下屬成功是他們的職責。
東芝的總裁士光敏夫說過：“一般來說，人越早擔當重任，進步也就越大。”適時適度地選拔一些人才，提拔一些有能力的下屬，不僅有利於本企業的發展，而且還可以利用這些被提拔的下屬，了解其他下屬的情況，並據此有的放矢地做好下屬的工作。
柯達公司強調管理人才要從內部尋找，他們注重發揮人力管理的潛力，在生產的第一線造就了一個人才庫。
每當公司內部有領班職務出現空缺時，如何從內部升遷，往往令主管人員相當頭疼。在選拔新人時，難免會對各個可能的候選人品頭論足一番。很多公司升任某人的理由，隻是因為他們技術最純熟，或資曆最老。該項職務所要求的個人條件，如判斷力、溝通技巧、決策能力等，都不在考慮之內。甚至有人認為，能夠找到一個肯點頭的人，已是萬幸了。這種選才方式似乎荒唐，卻是經常發生。純熟的技術人才的確可協助主管執行任務，也可作為選擇的標準。但光是技術純熟並不能確定能成為好領班，而年齡更是與管理能力毫不相關。所以，唯一確保選擇正確無誤的方法，就是認清該項職務的特性，然後尋找最合適的人。
一位忠實、聰明、果斷的領班能知人善任，並了解應扮演的角色，是公司最有價值的無形資產。因而主管人員需要謹慎挑選領班人才，才能保證組建一支最認真、也最具效率的領班隊伍。這類領班人才很難發現，必須要從內部人員中去提拔，先以嚴格的選擇標準找到所需要的人後，再施以相當的培訓來培養他們。
一旦下屬得到提拔，他多少會對你有所感激，至少也會對你存有信任感。當你的管理工作遇到困難時，他們會主動地伸出援助之手，與你共渡難關。當你的工作萬事俱備，隻欠東風的時候，他們也往往會助你一臂之力，起到率先示範的作用。不要小視這種示範作用，因為你的這些下屬都是些有“能量”的人，他們的好惡親疏能夠影響到他們周圍的一群人。這樣一來，你得到的就不是某一個或某幾個人的支持和幫助，而是一個或幾個群體的幫助，你的“勢力”便在無形中大了許多。
被提拔的下屬往往比你更容易接近其他下屬，而且他們之間的關係通常也比較密切。因此，當你的某項正確決定不為人理解而難以貫徹實施時，被提拔的下屬一帶頭響應，大家也許就跟著一起幹了，被提拔的下屬如果和大家解釋你所做出的決定的道理，大家可能會馬上表示理解。在這時，被提拔的下屬無疑已成為了你得力的助手。
例如，三星集團的董事長李秉哲就是一個善於提拔下屬的人，三星集團的一個社長在回憶他的一段往事時說：“還是在我擔任第一毛織總務部長的時候，有一天，我突然接到一個任職令，讓我到新世界百貨店去當經理，實際上，那時候我還是個連在新世界百貨店賣東西的經驗都沒有、剛從鄉下來不久的人，而且又是在百貨店處於經營狀況不好、出現赤字和發生事故的時候。”
這就是李秉哲的一種獨特的培養人才和使用人才的方法。隻要是他看準了的人，就大膽提拔，提拔以後發現還有潛力，就繼續提拔，給有才能的人提供最大限度發揮潛能的機會。這個新世界百貨店的新任經理雖然隻是個既無技術又無資曆來自鄉下的普通人，但是，由於他能力強，被看中，所以受到重用。他進廠才兩年就被任命為第一毛織廠的廠長，不久又被接連提拔為總務部長、新世界百貨店經理、社長等職。在三星，像他那樣被提拔、再提拔擔任重要職務的事例是很多的。
當然，李秉哲並不是把人才提拔起來，全權委任以後就不管了，而是把人才放到新的崗位上繼續培養，關心和支持他的工作，滿足他的要求，為他創造各種條件，充分地發揮他們的才能。李秉哲一貫堅持的用人之道是“疑人不用，用人不疑”，隻要是他信任並交給工作的人，就予以充分的信任，使其有信心充分發揮自己的潛力。
總之，高明的管理者尤其要善於提拔有能力的下屬。有人說，“人才源於膽量”，這是有一定道理的。假如大膽任用下屬，可能就會使之成為人才；反之，就會泯滅一個人才。及時起用成績突出的冒尖天才，盡快把他們提拔到關鍵性的工作崗位上來，也讓你的事業多一個得力的助手！
表揚員工要適度巧妙
作為一種精神激勵方法，表揚在組織員工的管理中具有極其重要的作用，也是優秀管理者在組織管理工作中經常運用的管人方法。適度巧妙的表揚能激發員中的最大的工作熱情。
玫琳 凱在達拉斯有著自己的“玫琳 凱化妝品公司”。憑著她堅定的決心、努力的工作以及無私的奉獻精神，將公司從一家小型的直銷公司發展成為全美最大的美容保養品直銷企業，玫琳 凱品牌也成為美國麵部保養品以及彩妝銷售得最好的品牌。玫琳 凱的成功與他注重對員工的表揚，激發員工的積極性是分不開的。
玫琳 凱極其注重對員工的表揚，在公司內部玫琳 凱製定了一係列運用“讚揚”的辦法：每位推銷化妝品的美容師，在第一次賣出100美元的化妝品後，就會獲得一條緞帶作為紀念。公司每年都要在總部的“達拉斯會議中心”，召開一次盛況空前的“玫琳 凱年度討論會。”參加討論會的是從陣容龐大的推銷隊伍中推選出來的2萬多名代表。會上，有卓越成績的推銷員穿著代表最高榮譽的“紅夾克”上台發表演說，給推銷化妝品成績最好的美容師頒發公司最高榮譽的獎品就是鑲鑽石的大黃蜂別針和貂皮大衣，在公司發行的訊刊物《喝彩》月刊上，每年都要把公司各大領域中名列前茅的100人的名字登載出來。
有個美容師，前兩次展銷會上都沒賣出什麼東西，第三次展銷會上也隻賣出不引人注目的35美元的東西，但她的上司海倫不僅沒有指責她，反而表揚她：“你賣出了35美元的東西，那實在太棒了！”海倫的讚揚和鼓勵，使那位美容師的心熱乎乎的，後來終於取得了可喜的成績。海倫也因為善於運用適度的讚揚激勵和真誠巧妙的表揚，能夠激發員工的工作積極性、主動性，使其日常工作中的良好行為得到鞏固並發展，促使員工向好的方麵轉化。同時它還能激勵所有的員工模仿這種被表揚的行為，實現企業的良好風氣。
在企業中，管理者提倡的東西往往成為員工學習的榜樣，能夠起到帶頭示範作用。同時，員工對管理者的行為極為敏感，他們往往十分看重管理者對自己辛勤工作的關注與肯定，如果隻注意他們的長處並及時向他們提出真誠和切實的表揚，他們往往能夠對工作產生高度的責任感和自信心，同時會更加尊重和信任管理者，進而改善管理關係，提高管理工作效率，為企業獲取豐厚的利益。
作為管理者一定要懂得肯定員工的成就，哪怕是很小的成就。特別是在企業管理日趨完善的今天，激勵員工已經不再是某個企業管理者的專利，而是由從前的幕後升級到台前，因此，激勵員工必須首先肯定員工的工作以及在工作上的創新。
對員工的成就哪怕再小，也應該得到肯定，這樣才有利於整個團隊的整合。
在第二次世界大戰期間，一位美軍航空隊的大隊長發現：由於保養不良出事故而損失的飛機，竟和敵人打擊所造成的損失相等。在用盡各種方法都失敗以後，他創立了一個製度，對保養維護工作做得好的人給予獎賞。獎品本身並不值錢，隻是些獎狀、軍中的福利品，或是48小時的休假等。他對由保養優良而起飛次數最多的、在執行任務中機件故障最少的，以及出戰任務最多的飛機的保養人員給予這類的獎勵。
這位大隊長還費盡心思來擴大這些獎勵的效果。他不僅舉行頒獎典禮，拍照片，並送到受獎人家鄉的報紙上去刊載，而且還寫特別推薦信和發公報。這些獎品也許不算什麼，但因受到大眾肯定和成為家鄉的知名人物，意義非常重大。從這種做法所產生的效益來看，每次獎勵所創造的價值超過一百萬美元。
給予員工充分的支持和肯定是人性化管理的一個重要內容，同時也是管理者激勵員工的最佳手段。湯姆 彼得斯曾這樣說過：“在統馭和領導中，需要多種品質、成分和技巧的運用，包括指揮、力量、判斷、觀念和其他多種因素。但要把一項工作做好，不論采取什麼措施，激勵士氣卻是無可取代的。”另外，他說：“我們承認人需要肯定，所以要求企業的管理者盡量給他們下屬多一些肯定。”
最佳的情感激勵方法當然是讚美員工，因為你的讚美有助於你員工的成功，湯姆 彼得斯稱這為“用讚美使別人成功”原則，因為他明白，沒有比讚美肯定更能使人反應強烈的東西了。因此隻要成功，哪怕是一點小成就，也要不吝嗇的大加讚美。湯姆 彼德斯說：“我認為你應該盡量地隨時稱讚別人，這就如甘霖降在久旱花木上的反應。”
作為領導應該發現到，湯姆 彼得斯這些話合乎心理學上的原則。著名的心理學家都說，要想達到最大的激勵效果，就應盡可能在行為發生後立即加以讚美。
充分讚同工作的績效不僅有利於員工自身潛力的發揮，而且同樣影響到整個組織工作進度的快慢，甚至影響工作質量的好壞。因此，可以斷言，不懂得充分肯定員工的領導肯定不會帶出一個好的團隊來。肯定是管理員工的一項重要技巧。甚至是拿破侖也震驚於肯定所發出的效力。有人告訴他，為了拿到這位皇帝的一枚勳章，他的士兵是什麼英勇行為都可以做出來時，他不禁說道：“這真是奇怪，人們竟然肯為這些破銅爛鐵拚命。”
不斷肯定員工的成就是成功管理者必不可少的手段。隻有給予表揚，才能發揮出作用。隻有表揚適度巧妙，才會更加激勵員工。
及時重獎有功者
俗話說，“重賞之下，必有勇夫”。這不僅僅是一種經驗之談，更是一種被實踐證明了的有效管理手段。商鞅的“千金立木”早已家喻戶曉，管理者也很有必要借鑒一下商鞅的這種管理手段。
一般而言，獎金對員工的刺激效果是比較明顯的，從人的應激力來說，重賞給人的刺激遠遠大於加薪和福利的刺激。重賞之下可能會使組織有一個突飛猛進的發展或獲得巨大效益，也有助於出類拔萃的優秀人才脫穎而出，從而使你如虎添翼，直上青雲。
自己手下的員工做出一些令管理者引以為榮的事情，這時管理者應及時地給他們以重獎，以調動他們的積極性，讓他們更加努力地幹好工作。
玫琳 凱是一個被報刊稱為“嬌小女人”、“像木蘭花一樣好看可愛的女人”，但她同時也是一位事業成功的女老板、女強人。她就很善於用重獎來使員工努力工作。
為了激勵推銷員工作，她規定：凡連續三個月、每月推銷3000美元產品的銷售員，就可以獲得一輛乳白色的“奧茲莫比爾”轎車，而隨著推銷產量的增加獎品也逐級增加；二等獎獎品就是一輛粉紅色的“凱迪拉克”轎車，並且在隆重的“美國小姐”加冕儀式上頒發；而頭獎則是一個鑲著鑽石的用黃金製作的黃蜂。玫琳 凱對此解釋說：“蜜蜂應該是不能夠飛的，因為身體太重，翅膀飛不起來，但是黃蜂卻不是這樣，它可以飛得很好。”
這些重獎，不但價值連城，而且與崇高的榮譽連在一起，無疑會大大刺激了推銷員的積極性。而事實也證明這種重獎的刺激十分有效，每位員工都為了獲得這些獎勵和榮譽而付出了全身心的努力。
如果有功者的努力得不到管理者的肯定，他們還會努力地為你工作嗎？幹勁不足的員工看到立大功的人都沒有得到什麼，更不會有什麼幹勁了。
因為常常“立功”的人大多是一些工作中的拔尖人物，他們才智出眾，工作勤奮，成績喜人。他們的效率可以是衡量工作效率的一個標杆。企業內部的整體效率提高了，並且高於社會的平均效率，企業才能立於不敗之地。對於付出了艱辛勞動而成就突出的員工，管理者要理解他們，關心他們，應有寬闊的胸懷，為他們取得的成就而高興。除了口頭表揚和精神鼓勵，還要以重賞回報他們付出的努力，給他們實實在在的好處，讓他們意識到管理者對他的努力是看在眼裏、記在心裏、落實在行動上的。這樣，才能在企業中形成榜樣效應。
三一集團有限公司始創於1989年。多年來，三一集團秉持“創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻”的企業宗旨，打造了業內知名的“三一”品牌。2008年2月29日晚，三一集團舉行“2008三一節慶典暨表彰大會”，對一批功臣進行重獎。
“今晚公司對員工的獎勵，現金將近7000萬元，如果包括股權獎勵在內，獎勵金額達到20億元。”晚會主持人說。2007年，三一集團實現銷售收入135億元，是湖南省首家銷售收入超過百億元的民企，超過上年的65%，實現利潤40.2億元，為曆年利潤的總和，海外銷售收入突破2億美元。在晚會上，三一集團的獎勵對象為：技術領軍人物、技術骨幹、為公司發展做出過傑出貢獻的有功者。活動現場，數名“過百億三一功臣”得到了豐厚的獎勵。其中，一份高達3500萬元的巨額獎金讓在場的每一個人都格外關注，因為當事人李冰已經去世了。李冰的遺孀徐偉欣專程趕到頒獎現場領取了這一巨額獎金，公司還以正式文件明確了李冰的家屬永久享受公司副總經理家屬的待遇，包括生日禮金、大事福利、節日物資等，李冰的子女由公司全額資助至大學畢業，包括出國留學。
一個公司能如此豪爽地犒勞自己的員工，令人震撼。如此行事，員工又怎能不用心做事，怎能吝嗇付出忠誠？
管理者用重獎這一行為大大激發了員工的工作效率，提高了企業的整體效率，為企業帶來了可觀的利益。同時這也給員工帶來了實實在在的好處，更加激發了他們工作的意願。與之相比，那些重獎的付出實在是九牛一毛了。
無數實踐證明，組織把重賞與對骨幹員工的尊重緊密結合起來，才能使真有才幹的員工在工作中努力貢獻他的才能，從而也鼓舞其他員工努力工作，形成人人爭上遊、個個創先進的良好局麵，製造出一批又一批而不是一個或幾個立功者。有眾多爭先恐後去立功的員工存在，企業離興旺發達的日子也就不會太遠了。
必要時殺一儆百
當一個團隊陷於無序狀態，管理者的命令無法產生效果時該怎麼辦？方法之一便是痛斥一個特定人員。這種“犧牲個別人，拯救整體”的抓典型的做法也就是我們平時所說的“殺一儆百，殺雞駭猴。”