這家企業存在的最大問題就是員工都喜歡用已經形成的所謂傳統習慣——潛規則辦事，追究其根源，我們不難發現：企業的製度本身就並不健全，責任界限模糊，沒有細分到具體的部門，這就導致兩個部門的人都鑽了空子，覺得誰都沒有催款的責任和義務。正是因為製度上的這種缺陷，導致了責任心的缺失，縱容了員工內心的天平朝推卸責任一方傾斜。
許多企業都存在同樣的問題，市場競爭越來越激烈,由於製度、管理安排不合理等方麵的原因,造成某項工作出現真空現象：好像兩個部門都管,其實誰都不管,出現問題時糾纏不休,互相扯皮,推諉責任,使原來的有序反而變成無序,造成責任心的嚴重缺失。
飛龍集團總裁薑偉是“中國改革風雲人物”之一，1990年10月創立企業時，注冊資金隻有75萬元，第二年就實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年、1994年連續兩年利潤超過2億。這個靠“飛燕減肥茶”起家、“延生護寶液”發財的民營企業，為什麼1995年一遇上保健品市場下滑就一蹶不振？
此中原因非常複雜，薑偉本人對此進行過深刻反省。在其《總裁的20大失誤》裏，薑偉對飛龍跌落的原因從決策、管理、市場、人才等諸方麵進行了剖析。其中第11大失誤是：“管理規章不實不細。飛龍集團發展六年中製定了無數條規章和紀律，規章製度已經比較完整。但這些規章大部分沒有嚴密的具體細則，沒有落實到具體責任人，導致有規難依的局麵。糾正這一錯誤要從現在開始，總部各部門、各分公司重新把現有的法規完善後，要增加兩方麵內容，即法規實施細則和實施檢查細則。”
飛龍集團的失敗為我們敲響了警鍾：看似完備的製度並不是萬能的，它必須具有可落實性。不能把責任落實細分到每個部門、每個人身上的製度是有嚴重缺陷的製度，正是這樣的缺陷導致了員工責任心的丟失，導致企業上演了大敗局。規章製度責任明確才能激起員工不可推卸的責任感，促使員工自覺落實責任。
因此，企業在製定規章製度時，非常有必要認真仔細地對所有部門、單位的職責分工進行盡可能明確、細致的設計描述，清晰界定各個部門、單位和個人的職責，並根據企業發展實際情況進行合理調整。隻有這樣，才能防範企業經營管理中的“蟻穴”，確保企業健康常青發展。
有了規章製度，就必須落實下去，建立和完善對員工的培訓教育、引導機製，對於那些無視製度、不守規範的人要嚴懲不貸，使員工養成規則意識，按規章製度辦事，按規章製度落實責任。
監督不力，則落實不力
監督是落實的靈魂，所有善於落實的人都會注意監督組織所製訂的計劃的落實情況。監督能夠確保一個組織按照規劃的時間進度表去實現目標。不斷地監督和跟進，就能夠有效地發現規劃和實際行動之間的差距和問題，並促使管理者采取相應的行動來協調和糾正，以期按時完成階段性和整體性的目標。
工作的監督如果得不到嚴肅的對待，清晰而間接的目標就沒有太大的意義。很多事情就是因為沒有及時監督與控製而錯過了解決問題的有效時機，使小問題變成了大問題。
這裏麵有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是隻要做了，做得好與壞沒人管；或者是有些事沒有明確規定該由哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。後者則是監督或考核的機製不合理，常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。
1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與願違，這套係統實際上形成了個體重於團隊的企業文化。有位老員工說：“原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什麼要去幫他呢？”到後來，這種壓力拉動型的績效評估機製也就逐步轉化為一種拉幫結派的官僚係統。有些經理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。