有高峰必有低穀，才能越高的人，缺點往往也越顯著。越是才能超群、性格鮮明的人，越容易引起別人的嫉妒而出現許多“輿論缺點”，正是“人有高世之才，必有遺世之累。”領導在考察用人才，要量以器使，用人當用長處明顯、短處不嚴重的人。榨取其精華，摒棄其劣行，當是厚黑用人之上策。
領導用人時，要考慮根據每個人的不同特點去安排他適合的工作，而事實上，物盡其用、人盡其才是個非常理想主義的狀態，或者說，任何一個領導都不可能完完全全的“人盡其才”。在這種情況下，如何教會你的下屬甚至自己去做好自己不願意做的事情就變得十分重要。
什麼樣的人都敢用
領導要麵對各種各樣的人，如何與這些人相處，而且能相互取長補短，更好地發揮他們的長處，是智慧領導必備的領導藝術之一。以下是對待一些性格有缺陷的人的一些辦法，你應該學學。
（1）對待刻薄易怒的人。古希臘哲學家亞裏士多德說：“誰都會發脾氣，但要針對合適的人，掌握合適的分寸，在合適的時候，本著合適的目的，使用合適的方式，但不是人人都能辦到的，那是不容易的。“如今，在工作單位裏，在家中，在公共場所，發怒的人比比皆是。發怒意味著恐嚇，強迫別人屈服、讓步、聽話、認輸和俯首帖耳，使其他人的感情降到次要地位。這是一種不健康不文明的行為。發怒可以像突然爆發的火山，也可以如緩慢上漲的潮水，無論采取何種形式，發怒的用意總是威脅和恐嚇，對付它的秘訣就是不要害怕。請看一個例子：
瑪格麗特是一位衣著保守、年約45歲的中年婦女，她在一家銀行當主管，工作一向給她帶來滿足和某種成就感。因為一件小事，刻薄尖酸的領導，終於找到了一次機會，對瑪格麗特大發雷霆。麵對尖酸的領導，瑪格麗特首先做了一次深呼吸，保持鎮定的情緒。她是這樣做的：領導發脾氣時雙臂揮舞聲嘶力竭，她卻雙手下垂不動聲色；領導緊繃著的臉流露出嘲弄的神色，她卻坦然自若，顯示出大將風度；領導揮舞拳頭時，她卻穩如泰山；領導聲嘶力竭漫罵不絕時，她卻心平氣和。無奈的領導終於悄悄地離開。
（2）對待猜忌多疑的人。遇事留神、猜忌多疑的人認為，自己隨時都會被人攻擊和傷害。為了保護自己，他們的思想總是高度警惕，惶惶不可終日，心裏老嘀咕這嘀咕那。在他們的心目中，別人都是兩麵派和告密者。當然，為了保護單位的或個人的利益不受侵犯，在人與人的交往中，存有一點戒心是必要的，但是不信任別人，尤其是自己的同事，那就有害了。研究表明，疑心重、不信任和愛挑刺的人，即使不吸煙不喝酒，他們的壽命也沒有同齡正常人長。醫生認為疑心病重的人，心髒病發病率明顯高於正常的人，心理學家說猜忌是不健康的表現。
對待疑心太重的人，領導要放手使用，給予充分的信任，使他打消不必要的顧慮，放下思想包袱，同時，創造一個良好的內部環境，使大家能夠彼此信任，愉快地合作共事。
（3）對待悲觀失望的人。悲觀主義者的一些言行舉動，有時會令人可笑，有時會令人可悲。悲觀失望的人也許會占用你寶貴的時間，耗費你的精力，模糊你重要的判斷。但要記住，悲觀主義者盡管千方百計地搜尋事物的陰暗麵，他們一般並無惡意，他們隻是懦弱值得同情。那種認為他們是自作自受的觀點是不對的。
對待悲觀失望的人，領導不可輕視他們對你的神經的麻痹而鬆懈你的警惕。一個集體內，要是某一個人有悲觀的情緒，就可能阻礙整個集體的前進。必須注意兩種結果：一是這個集體的整體成績是否欠佳：二是你本人的熱情和幹勁是否降低。
對待悲觀主義者除了思想幫助外，給他一個合適的工作崗位也是應該的。如將他放在流水線的末尾，在這種地方，悲觀主義者可以成為良好的監督者，即使不出現問題，他也會雞蛋裏挑骨頭，要是確實存在差錯，他也會比別人更能把差錯找出來。
（4）對待憤事嫉俗的人。這些人對一切都存在疑問，他們對人的本性和動機都不信任。懷疑、悲觀、自私，都是其表現。不可輕視他們的作用。他們的態度與其他一些消極行為一樣，也具有傳染性，在單位裏悄悄地蔓延，就會逐漸毀掉人們的熱情、信任和忠誠，影響人們的士氣，磨去人們競爭進取的鋒芒。
如何對待憤事嫉俗的人呢？這裏介紹一種誇張消極法。你可以這樣做：故意模仿憤事嫉俗者的言辭和舉止，甚至有過之而無不及，不過在說話時盡量顯示出大智若愚的樣子。這樣做就可以消除他們對單位的消極傳染性影響。
（5）對待爭強好勝的人。這類人有其積極的一麵，那就是不甘人後，但也有消極的一麵，那就是易於走極端，給公司帶來消極影響妨礙他人有效的工作。
對待他們，不可以同樣的咄咄逼人的態度，或以其人之道還治其人之身的方法，而應該一方麵從正麵引導他們，發揮其積極的一麵，促進公司人力資源的有效利用，另一方麵找準機會，指出其消極影響，克服自身缺陷。
（6）對待奉承拍馬的人。馬屁精如果有朝一日掌權時，又會培植出更多的小人，最後公司就會處於工作效率低下、業務陷於癱瘓的境地，因此，領導一定要杜絕奉承拍馬的發生，加強自身修養，提高素質。
在用人過程中，領導一定要掌握各類人的不同特征，不要無任何理由地警惕別人、懷疑別人；分析問題多從壞的方麵去考慮，設想各種可能出現的複雜情況。領導不要急於顯露自己，要利用可靠的信息和有力的手腕，消除他們的疑心，為自己所用。
敢用強過自己的人
市場競爭的實質是人才競爭，公司要在競爭中取勝需要一大批領導胸懷寬闊，敢於和善於駕馭烈馬，使一大批賢能者有機會展報負、獻雄才。
優秀人才的可貴就在於有主見、有創見，不隨波逐流，不看別人的眼色行事。人才的特征就是：創造力強，能為組織帶來績效，為領導開創局麵，甚至其能力超過領導。既是創新開拓就難免與傳統、權威不一致，甚至也可能與領導合不來。任何發明創造、改革進取都不能保證百分之百的成功，錯誤與失敗在所難免，甚至失敗多於成功。領導用強於自己的人要有“大肚能容，容天下難容之士”的雅量，才能大業能成，成常人難成之舉。
要做到敢於用比自己強的人，必須克服求全責備的心態。求全責備，是指對人要求過嚴，容不得別人半點缺陷，見人一短，橫加指責，不予任用。求全責備是用人之大忌，它壓抑著人的工作積極性，障礙人的成長，阻礙人的智能的充分發揮；它使人謹小慎微，不思進取；阻礙人的創造性思維與創造性想像力的發揮；它使人缺乏活力，缺乏競爭能力和應變能力，造成人才特別是優秀人才的極大浪費。人才也是凡人，有其長也有其短。
德魯克在《有效的管理者》中有一段很精彩的評論：誰想在一個組織中任用沒有缺點的人，這個組織最多是一個平平庸庸的組織。誰想找各方麵都好的人，隻有優點沒有缺點的人，結果隻能找到平庸的人，要不就是無能的人，其實世界上是沒有完人的。
敢用強過自己的人，要容人之長。因為，容人之長，用比自己強的人，第一，是該用的；第二，“珠玉在側，覺我形穢”很有對我“取而代之”的危險。因此，容人之長需要有更大的“肚量”。某位領導家曾指出：“用一個能力強的人，隻會提高你自己的地位；條件好的人不但增進整個部門的工作成效，更使你因為容人之長而聲名大噪，何樂不為。”可見容人之長已為多數智能之士所共識。
敢用強過自己的人，要容失敗。創造性活動，失敗多於成功，但沒有失敗就沒有成功。英國物理學家開爾文晚年時說：“我堅持奮鬥了55年，用一個詞可以道出我艱辛工作的特點，那就是失敗。”美國管理學家湯姆·彼德斯和南希·奧斯汀考察了幾十個單位，從少數技術先進、實力雄厚的大公司到中小公司、金融業、服務業和傳統手工業；從學校、軍事單位到政府機關。發現最優秀的組織都是能夠容忍失敗的組織。如花旗銀行、通用電氣公司、百事可樂公司，都大力主張“失敗是正常現象”，甚至認為應獎勵“合理錯誤”。世界最著名的高科技園區——矽穀，流行著一句名言：“邊幹邊學，邊敗邊學。”以寬容的態度對待失敗者正是矽穀成功的關鍵所在。
美國鋼鐵大王卡耐基說過：“你可以把我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但隻要保留我的組織和人員，幾年後，我將仍是鋼鐵大王。”卡耐基死後，人們在他的墓碑上刻著這樣一段話：“這裏安葬著一個人，他最擅長的能力是，把那些強過自己的人，組織到為他服務的管理機構之中。”卡耐基的成功在於善用比自己強的人。因此，現代領導更需要有敢於和善於使用比自己強的人的膽量和能力。
不怕下屬犯錯誤
任何部下都不可能沒有缺點毛病，聰明的領導應辨證客觀地看待這一點，恰如其分地把握時機，在不斷的批評教育中讓部下揚長避短，迅速鍛煉成長。可是，一些領導由於情麵或其他原因，對於部屬的缺點采取一些消極的做法，結果即耽誤了部屬成長進步，又損害了自己的威信。領導對於部下的缺點應注意“四忌四宜”。
（1）忌功過和泥，宜賞罰分明。一些部屬工作上很能幹，但缺點或毛病也不少。如有人說話太衝，不分場合地與領導爭辯，有時讓人下不來台；有的各方麵都不錯，就是愛占小便宜等等。對此，一些領導怕打擊其積極性，更怕因其頂撞而失麵子，對部屬的缺點平時不說，而在評功評獎、提拔使用和確定福利待遇等關係部屬切身利益的問題上搞將功補過、功過和泥，使其該得的得不到。這樣一來，往往造成“幹的不如看的，看的不如搗蛋的”的不正常現象。因此，對於部屬的缺點或毛病，領導要做到功過分明、賞罰分明，不要礙於情麵，獎勵不要搞平均，及時讓部屬認識到自身的缺點和不足，指導和幫助部屬提高工作能力。
（2）忌板臉慪氣，宜直言其過。一些領導或與某些部下話不投機；或者因自身不正、怕人揭短，說話硬不起來；或是對一些問題自己拿不準，不是及時指出部屬的缺點和毛病，而是和部屬板臉慪氣，讓其自悟。殊不知這樣一來，部屬整天看著領導臉色，感到這也不是那也不是，無所適從，不但難以悟出自己到底錯在那裏，反而覺得領導同自己過不去。更嚴重的是，容易使那些善於察言觀色、阿諛奉承、用造謠生事來迎合領導口味的人鑽空子。
（3）忌遷就回避，宜防微杜漸。有的領導對有才幹、政績突出的部屬的缺點毛病，一味地遷就回避，從不說一個不字，直到鑄成大錯時才不得不將其一棍子打死。因此，對於部屬的成績要出以公心來評價，而不是站在領導個人感情的角度來評價，對於有功之臣的缺點或毛病，也要及時就事論事地批評指正。
（4）忌印象終生，宜積極施教。有的領導常常抱怨部屬不得力，隻要有一次把事辦砸了，就認為是“爛籬笆扶不起來”，不可救藥。俗話說，強將手下無弱兵，然而，“強兵”並不是天賜的，而是“強將”手把手逐漸帶出來的，領導手下的高素質部屬，是在不斷批評指導中鍛練出來的，領導隻有不當甩手掌櫃，手把手教、跟蹤指導和檢查、及時糾正問題，才能讓部屬正確領會領導意圖，提高辦事能力。
有的領導對那些與自己關係一般或自己不喜歡的部屬不負責任，當發現其工作、生活上的問題時，不是當麵指出，而是持幸災樂禍的態度，讓其自己走黴運。殊不知在幸災樂禍的同時，自己也失去了威信，甚至被部屬瞧不起。領導一定要注意這些問題。
用人不要太苛刻
有這樣一個故事，有人指著擺在一起的幾十盆青鬆，要別人辨認，看哪些是真鬆，哪些是假鬆。這些青鬆形狀、色澤一模一樣，可是有人很快辨出真假。旁人問其原因，他說：“這很簡單，隻要細看那枝葉，凡有小小蟲眼的。定是真鬆。”這就叫無疵不真。辨物如此，識人也一樣。現實生活中，可以說沒有無疵之人，宋朝戴複右寫到“黃金無足色，白玉有微瑕。”既然如此，領導在識別人才時，就應該正視這種現實，不要用“完美”的觀點看人，死死抓住一些小毛病不放，而要以善意的態度了解一個人的全部情況，分析一個人的所有特點，從中找出長處。
古往今來，大凡有見識、有能力、能夠成就一反事業的人，往往有著與眾不同的個性和特點。他們不僅優點突出，而且缺點也明顯。因為人的長短處是伴生的，這種情況在現實生活中到處可見。如社交能力強的人，有時顯得卑屈；過分善良的人，有時會上當受騙；自尊自重的人，有時會顯得傲慢自大：意誌堅定的人，有時會顯得固執等。美國著名經濟學家杜拉克對他熟悉的著名學者考察後的結論是：才幹越高的人，其缺點也往往越著，有高峰必有低穀。還有一種社會現象，即越是才能超群、性格鮮明的人，越容易引起別人的嫉妒而出現許多“輿論缺點”，正是“人有高世之才，必有遺世之累。”領導在考察人才時，碰到對“缺點”比較多的人認識難以一致時，要認真分析，看是什麼原因引起的，是什麼性質的問題，然後分清是非，不要輕易判定某某人不行。
量以器使，用人當用長處明顯、短處不嚴重的人。美國南北戰爭時，林肯任命格蘭特將軍為總司令，有人認為格蘭特嗜酒貪杯，不宜擔當大任。林肯卻說“如果我知道他喜歡喝酒，我到應該送他幾桶。”林肯不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領中，隻有格蘭特能夠運籌帷幄、決勝千裏。後來的事實也證明了林肯的任命是正確的，它使美國南北戰爭發生了重大轉折。這個事實說明，用人之要貴在用其之長，而不是求其為“完人”。王安石主張“取其長不問其短”；曾國藩主張“不苛求乎全才，宜因量以器使”。杜拉克在《有效的管理者》一書中指出，有效的管理者從來不問他不能做什麼，而是問他在哪些方麵做得突出。在配備人員時，他們要用的是在某一主要方麵有特長的人，而不是在各方麵都行的人。
由於人才成長的主客觀環境的局限，決定了任何人隻能了解、熟悉和精通某一領域某一方麵的知識或技能，一旦離開了他們適應的領域，其優勢、長處就會消失。所以用人時應該注意先弄清楚使用對象的特長，這種特長適用於哪些領域，然後找到最佳的位置。不要人為地要人才放棄特長而去適應工作。當然，用人看長處，並非完全不看短處。對於降低了人的價值、危急了用人目標實現的嚴重缺點，是絕對不能含糊的。
讓人才盡其所能
人盡其才、各得其所是會用人才、用好人才的基本出發點。
人盡其才的用人思想，是建築在個人本位的文化思想基礎之上，從社會微觀上說，要憑個人的能力，這是基礎。在這之上，給人以相等的機會，進行公平競爭，競爭的結果是打破均衡。這種方式以個人競爭為動力，促進公司的發展，同時拉開社會收入、社會地位的差距。
各得其所的用人思想，建築在集體本位的文化思想基礎之上，從社會微觀層次上說，社會給每個人均等的機會充分就業，就業後是隱性競爭，強調尊重員工的個性和特點，是共和共榮的團體主義。在分配上也有較強的平均主義色彩。這種方式以集團內集合、集團間競爭為動力，推動公司發展。力求滿足每個人的個體利益，淡化社會收入、社會地位的差別。
人盡其才和各得其所，是一個問題的兩個方麵。由利益均等向機會均等轉變，建立起公平競爭的公司環境，是其主要特點。在此基礎上適當打破機會均等，為少部分有能力的人提供更為優越的社會條件和待遇，以建立起社會的個人利益導向，求取競爭帶來的社會效益，是這種用人方法的最終目的。
領導用人，要在對少數人重點的基礎上，為多數人建立起一個既公平競爭又適才適所的社會環境。既在競爭機製中鼓勵少數人脫穎而出，有給多數人以均等的競爭條件和比較均等的物質待遇，以奉獻精神和共榮共辱的集體利益凝聚公司力量。這樣，就把個人利益和集體主義結合起來了，就可以發揮個人競爭和集團競爭兩個優勢。結合點是多數與少數關係的處理，操作的重點在競爭機製和公平分配。
細想一下，把下屬一個個過一遍，你一定會發現，確有一個又一個不可缺少的人。他們都有自己明顯的長處，沒有他們的這些長處，單位的工作簡直無法想像。可是也有一個又一個有也行、沒有也行的人。沒他們，我們可能已習以為常，以為他們自己並不爭氣。但作為領導，你想過他們的長處嗎？他們可能原來是有長處的，隻是現在不見了，短處倒露了出來，而且工作老不順暢，和別人也不是很協調。如果真是這樣，那領導就應該想到，問題是否出在自己身上，是否沒有把他們的長處用起來呢。
日本富士通公司實施一種“向新事業挑戰”的計劃，以“你就是總領導”為廣告標題，在公司內公開征集新事業計劃方案。經審核可行的，公司出資90%，提案者出資10%，成立新公司，且由提案人任領導。這家公司的“富士係統顧問公司”、“機械製造公司”就是這樣成立的。與此類似，三菱商社有一種“轉職挑戰”製度，先公布缺職，12月到翌年約1月接受申請，2～3月審定，4月上任。凡想調換部門的員工可直接向人事部領導申請。這種方法對公司的發展，起到了很好的推動作用。
別讓“能人”翹尾巴
現實生活中，我們經常聽到有人議論：“某人確實有才，但就是自命不凡。”“某人恃才傲物。”“恃才傲物”者，確實是領導工作中經常遇到的一種對象。領導若處理不當，輕則給人落個心胸狹窄、不能容忍的印象；重則可能使人才遭到排擠，單位工作不能有聲有色的開展。那麼，領導應該怎樣對待恃才傲物的下屬呢？
所謂恃才傲物者，一般多是有才華、有主見、有棱角、但又不太好招呼的人。一般有兩種：
一種是確實有才學，但性格孤傲。英國著名政治家魯艾姆說過：“受過教育的人容易領導，但不容易進行壓製；容易管理但也不能進行奴役。”這種人一般都有主見，善於鑽研問題，不懇輕易放棄科學上有根據的東西，甚至有點“固執己見”。這樣就容易被認為“驕傲自大”、“恃才傲物”。這種人才有以下特點：
一是愛提意見。古人說：千人之諾，不如一人之諤，其實這正是他們的可貴之處：二是經常“將”領導的軍。一些甘居外行的領導對此頗為反感；三是靠知識和能力工作，不搞阿諛奉承。