谘詢公司在方案設計的先進性、專業性、係統性、方法論上以及對行業的深入理解上都有自己獨特的優勢。在為企業設計解決方案時，一個優秀的專業谘詢公司，有著對不同地區、不同領域的企業進行谘詢的豐富經驗；谘詢公司具有完整的數據庫，以及一整套為實踐所證明的成功的工作方法；專業谘詢公司出於市場競爭的考慮，始終關注科技和管理領域最前沿的變化，以期用最新最好的服務爭奪客戶，從而在競爭激烈的谘詢市場生存並發展。所以，一個真正為客戶負責的專業的谘詢機構，能夠將理論和先進的方法，和企業的管理實踐很好地結合起來，提出有效的解決方案。
理實案例：某大型造紙企業集團，下屬十幾家子公司，集團和子公司的主要經營管理團隊都接受了良好的工商管理教育。但是集團公司對子公司經理的績效考核一直是一個讓集團領導頭痛的問題。集團曾經委托某大學一位教授為其設計了一套先進的EVA係統對子公司的業績進行評價，但是效果一直不理想。理實國際項目組進入該集團後，依據企業人力資本價值理論，為每個子公司的經理設計業績合同，使子公司經營層的經營管理水平和自己的價值實現緊密相連。同時為了使方案貼近企業，充分考慮以前績效考核中的存在的種種問題，如：短期行為、單純利潤導向、現金流差等，提出全麵考核生產經營行為，並以價值創造為重點考核內容的指標體係。由於下屬企業分屬不同的行業，為了使評價比較公平，利用理實國際的行業數據庫資料，為每個公司設計了行業景氣度指標。由於方案設計既考慮了先進性，又貼和企業實際，同時對不同行業之間的差異也進行了評價，企業最終很好地使用了起來，效果非常好。
中立的第三方影響力。
伴隨著企業外部環境的快速變革，企業內部往往在改製方案、戰略規劃、組織結構、人力資源、薪酬、考核等各個方麵需要作出相應的調整，同時這些調整往往牽涉到企業內部利益的分配，變革的實質，就是企業價值觀、心態、習慣、利益的再次調整。這個時候，谘詢公司作為獨立的中介第三方，以自己的獨立的視角去觀察問題，不卷入到公司內部的利益博弈中，獨立的提出解決方案，擁有無可取代的中立性和公正性。同時這種中立性，可以更加有效的促進企業內部形成共識。
理實案例：某大型製造業企業集團，曾經接受過理實國際的戰略谘詢服務，伴隨著這兩年的快速發展，其組織結構日漸複雜、臃腫，一千多人的企業竟擁有十幾名高管，一百多名的中層管理人員，企業感到現在的組織結構已經妨礙了企業進一步發展。當理實國際項目組進入公司後，分析了公司業務的發展狀況和人力資源的適配狀況，以及企業未來的發展目標，大刀闊斧的對企業的組織結構進行了調整。經過調整，企業設立了一個總經理，一個副總經理，兩名總助，一個財務總監，職能部門隻剩下七個。麵對如此大的變動，在項目彙報的時候，依然順利通過。該公司總經理說：“你們站在自己的角度，從公司未來發展為出發點，和公司內部的人沒有任何牽連，所以方案才能順利通過。”
還有一個大型熱電企業，當地比較有影響力的國有企業，薪酬分配問題一直是大鍋飯現象，多勞不能多得，嚴重影響積極性。隨著當地企業自備電廠的設立，公司一批骨幹被挖牆角，公司領導層感覺到必須盡快進行分配製度改革，否則將麵臨著更大的生存危機。根據理實國際的診斷分析，要很好地調整好薪酬分配水平和結構，而人工成本總額又盡量不上升的話，預計20％左右的人員工資將會下調，這無異於一場地震。
理實國際本著“有限客戶，深度服務”和“一定要讓谘詢方案用起來”的谘詢理念，項目組采取了一係列變革的措施，比如：安排了所有骨幹都參加的《國企改革與發展》培訓，以改變觀念，製造氛圍；幫助企業出版了兩期廠報《特刊》，專門刊登國企改革、人力資源管理、薪酬製度等方麵的知識、案例等，並將廠報《特刊》發到每個員工手中，還發到了相關政府、銀行、媒體等相關機構手中，從外部也形成變革的影響力；舉辦了兩期管理變革沙龍和座談會，廣泛收集員工看法，及時引導；引用係統科學的數據，進行分析、對比、論證，增加變革方案的說服力；和主要幹部廣泛地溝通，了解他們的期望和顧慮，並積極引導；提前透露部分薪酬改革的方向，在員工的傳播中使大家的期望自動降低下來等等。最後，當薪酬方案付諸實施時，一舉成功，董事長非常感慨：“如果不借助谘詢公司，這件事很難搞成，即使引入理實國際，我原來也做好了50以上的人到我這兒來鬧的思想準備，沒想到最後隻有3個人提過，還是托別人拐彎抹角地來講情，我很容易就擋回去了，看來借助理實國際是非常正確的。”