沃爾瑪的EDI係統規範了信息處理程序，傳遞信心過程中無需人工幹預，在提高了信息可靠性的同時，大大降低了成本。
規模化采購
在利用其規模向海外擴張方麵，沃爾瑪發現很難將其最大的優勢之一擴展到海外。沃爾瑪在管理大規模庫存和供給網絡方麵的專長在歐洲和亞洲沒有收到預期的效果，這是由於海外的高速公路係統不夠好，商店規模也往往較小。
現代流通變革
20世紀中期以後現代連鎖經營在發達國家取得了普遍成功。連鎖經營和超級市場，被稱為是“現代流通革命”的兩大標誌。 沃爾瑪公司總部實行扁平結構的管理體製，下設四個事業部分別管理著購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業務和物流業務。兩個商店管理事業部通過事業部總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理四個層次直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求由店鋪在附近自行采購外，店鋪銷售的所有商品全部要由事業部的采購部門統一采購，物流部門統一配送。這種連鎖經營的模式使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力。 第一，由於沃爾瑪公司與生產企業直接掛鉤能夠大量集中采購、配送，不僅減少了中間環節，降低了進貨成本，而且生產廠家麵對如此大批量訂貨的客戶，願意在價格上給予優惠。因此，沃爾瑪購物廣場銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要便宜10%左右。
由於山姆會員店實行倉儲式銷售，其會員中有1/3左右是小零售商，這使會員店同時具備了批發功能，價格比購物廣場還要低5%左右，大大增強了競爭能力。 第二，供應商把商品送到配送中心後，沃爾瑪公司的檢驗部門運用多種技術手段對商品質量進行嚴格檢驗。對信用好的供應商提供的商品進行隨機性的抽檢；新的供應商進來的商品則要重點檢驗，防止假冒偽劣商品進入店內，影響整個公司幾千家店鋪的聲譽。公司總部在配送中心對商品進行檢驗，不僅把住了商品的源頭，而且也解決了店鋪由於缺乏技術手段難以對商品質量進行規範化檢驗的困難。 第三，沃爾瑪公司的商店管理部門不僅負責統一采購、配進商品，而且通過對市場形勢進行不間斷的分析研究，及時提出經營模式和銷售策略，包括對商品種類、價格以及擺放位置、陳列方式等都提出具體的方案，並且用電腦製成圖示發到每個店鋪。使得整個公司的經營管理始終保持較高的水平，從而在競爭中處於有利的地位。
第四，沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式向生產企業反饋市場和消費信息以外，還不斷開發公司自有品牌，即由沃爾瑪公司向供貨商提出商品性能、質量、外形等，要求使用沃爾瑪公司確定的商標或品牌，並在沃爾瑪公司的連鎖店中銷售。沃爾瑪公司的自有品牌在連鎖店中已經占到20%～25%左右。這種做法不僅直接指導生產者調整產品結構、改進產品質量、充分發揮流通指導生產的作用，而且由於自有品牌的市場獨占性也使得沃爾瑪公司獲得了較其他同類公司更高的利潤。 沃爾瑪公司1962年開始進行連鎖經營，經過前十幾年的探索和進步，1979年銷售總額超過10億美元。20世紀80年代沃爾瑪公司逐漸成熟，經過10年的努力，1990年銷售總額達到326億美元，成為美國最大的零售企業。進入20世紀90年代後沃爾瑪公司進入快速發展期並開始向國外發展，到2002年銷售總額增加到2445億美元。2010財政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）銷售額達4050億美元，2010年，沃爾瑪公司再次榮登《財富》世界500強榜首，並在《財富》雜誌“2010年最受讚賞企業”調查的零售企業中排名第一。