盡管墨西哥人均收入不高，但沃爾瑪能從與當地的零售業者結盟而搶占市場份額，沃爾瑪並希望將這棵墨西哥搖錢樹的經驗複製到其他國家。
在沃爾瑪公司的國際店營收中，沃爾瑪墨西哥公司（Walmex）占25%，而且毛利率甚至超越總公司，如今沃爾瑪墨西哥公司可能成為沃爾瑪在其他國家並購的榜樣。
沃爾瑪的墨西哥經驗須回顧至1991年，它是沃爾瑪在國外成立的第一家國際店，作為與墨西哥主要零售商Cifra成立合資企業的計劃之一。過去的十幾年來共有近600家分店開張，這家合資企業在Cifra持股60%，該公司為墨西哥第二大上市公司以及拉丁美洲最大的零售商。
但進軍墨西哥並沒有想象中那麼容易，沃爾瑪總部派來的分店經理被空降至墨西哥，但他們並不很了解當地的消費者，隻能聽取Cifra同事的意見。
沃爾瑪早期的超級購物中心開幕時，消費者蜂擁而至，對割草的曳引機、遊泳池設備等新產品好奇不已。但在1994年墨西哥比索危機後，沃爾瑪改變了銷售方向，西班牙國際銀行（Banco Santander）分析師雷伊說：“他們將銷售的產品熱帶化，增加了食品種類及墨西哥品牌。
如今，沃爾瑪墨西哥公司的銷售額有半數來自食品，而且除了董事會三席為美籍董事外，管理階層也大都是墨西哥人。” 格利克曼說：“他們發揮自己的所長經營商店，我們談論的是一個策略層次。若我們能利用沃爾瑪的最佳實務能幫他們達成目標，我們就會毫不遲疑。”沃爾瑪墨西哥公司的管理階層長期以來以墨西哥通貨膨脹高漲及成本結構加重為由，抗拒沃爾瑪推動的“每日最低價”方案。
為消除這些抗拒，沃爾瑪利用精密的供應係統及統一采購作業，以展現削減成本的成果。
最低價方案終於在1999年推出，協助沃爾瑪墨西哥公司降價14%，此後，銷售（新商場除外）增長11%，毛利率不斷上揚。
不過由於墨西哥有40%的窮人，沃爾瑪墨西哥公司麵臨一個消費者結構的挑戰。它的解決方法是針對不同人口結構群，由5個零售賣場聯合成立一個組合性商場，沃爾瑪墨西哥公司財務長馬杜特說：“這種多賣場的方法加大了我們銷售的彈性。 ”
沃爾瑪墨西哥公司的低階連鎖商店Bodega賣場，在銷售成長上領先於其他賣場，沃爾瑪墨西哥公司同時通過通用資本公司（GECapital）提供融資給沒有信用卡的顧客，這個名為“人人皆有能力采購”的方案，隻要求申請人的每月最低所得為1700墨西哥比索（約190美元）。
搶灘中國
為了進入中國市場，沃爾瑪曾做了長達數年的精心準備。早在1992年7月，沃爾瑪就獲得了中國國務院的批準，並在中國香港設立了辦事處，專門從事中國市場的調查工作，包括中國的經濟政策、官方支持、城市經濟、國民收入、零售市場、消費水平、消費習慣等。這些都為沃爾瑪在中國的發展奠定了堅實的基礎。
步步為營與突然提速
中國具有廣闊的市場遠景，是沃爾瑪非常重視的目標，所以沃爾瑪在中國的行動更加慎重。與另一個進入中國的跨國零售巨人家樂福大張旗鼓的迅猛擴張相比，沃爾瑪的中國征途幾乎不動聲色。沃爾瑪猶如一位棋風穩健的圍棋高手，謹慎布子，穩紮穩打。 ①選擇中國深圳
深圳本來是成不了主戰場的，因為沃爾瑪最早希望進入的是華東地區的上海，在與合作者的談判失敗後才將沃爾瑪中國總部移師深圳。這一移師從戰略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業戰略要地。同時，中國南方地區多為規模較小的供應商，在理念和實力上很難配合沃爾瑪進行全國市場的布局。
在上海遭拒後，沃爾瑪選擇深圳的理由是顯而易見的。
這個新興的移民城市集合著中國的人才；經濟發達，市場的生活水準相對較高；地理位置上毗鄰中國香港，與國際市場有著密切的聯係；由於開放早，其優惠政策完善，法律法規健全；政府的辦事效率很高。
1996年，沃爾瑪在中國深圳開設第一家購物廣場和山姆會員店，引起當地業界一片震動，有十幾家企業聯手，希望政府幹預。當時為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調，甚至幾次將商品價格上調。因此，開始幾年，多數人看到的是一個並不可怕的沃爾瑪。