保險產品，對於保險公司來說太重要了。
對於萬家來說更是如此。
當年萬家人壽初初開業，麵對強大的神州人壽試圖撕開一條口子，搶占市場的製高點。久無良方，導致在競爭中一直被動挨打。雖然自我的期許不是一天兩天就超越對方，但是如果不能在某一點上超越，何談整體超越？
當時的神州人壽其實也難，靠的是國家背書，市場原始，客戶覺得新鮮，業務員有意無意地誤導，賣出去很多保單。
真正打動客戶的心，引發市場熱潮的產品同樣沒有。
當然萬家也一樣。
都是那些終身壽險，死了，殘疾了才賠錢的。有多少人樂意購買？
不管好高的賠付額度，自己用不到，都是老婆孩子用，還有什麼意義？
所以說，這是反人性的一個行業，原因就在這裏。
這種狀況直到萬家推出一款革命性的產品才得到解決，那就是萬家少兒險。
萬家少兒險設計得非常巧妙，第一是費率360元一份。好講，一塊錢一天。
其次是領取有意義：大學教育金，婚嫁金，養老金。
誰都希望自己的孩子能夠領取這些錢，大部分自己也看得到，這就是現實的利益。切合了人性的需要。
最後是給孩子買，比給自己買更符合客戶的心理。
這個產品一經推出就大受好評，市場反響熱烈，引發了整個保險市場的第一次熱賣！
不是靠方案，那個時候沒方案。
不是靠炒作，那個時代沒有炒作一詞。
不是靠廣告，那個時候誰都不打廣告。
不是靠忽悠，清清楚楚的利益，不需要忽悠！
那麼當客戶接受了這個產品會發生哪些積極的作用呢？
一，市場打開了，很多人成了萬家的客戶。其他的產品是不是有了銷售的機會？
二，業務員賣出去了產品，也就有了收入，留下來的幾率就大。
三，業務員賣得多，收入高，業績好，整體晉升的就多。
四，產品好賣，錢好掙，增員也順利。反過來是一樣的，工作不好做，說破大天也沒人來。
一個好產品就是這樣改變了公司，甚至市場的格局。
當然這隻是最原始的解讀。
到後來，產品又被賦予了更多內涵，比如內涵價值，規模效應，品牌效應。
在一個公司需要規模的時候，需要份額的時候，需要完成任務的時候，總部會推出某個產品。背後的原因也許是總裁給董事會的一個交代，也許是投資渠道需要一筆資金，也許是董事長需要在年底排名的時候保住陣地或者再上一位。
在某個時候需要打開某個渠道，需要蹭熱點，需要贏得社會的利好評價的時候，或許就會推出一個在業務員看來毫無用處的產品。
產品的作用，就是實現公司各種目標的一個綜合載體。
萬家一直處於第二的地位，換誰也想超越神州啊！誰不願意登頂做第一呢？
但是怎麼做才能超越？
無外乎得益於兩點的突破：1，人力的突破。2，保費的突破。
人力的突破需要更多的網點布局，需要組織結構優化，需要大力增員，強化培訓與留存，需要培養更多的主管，部經理。這是一個係統工程。
保費的突破和第一個人力的突破緊密相關，但又不絕對。因為200人的保費不一定就低於300人的保費。要看產能的大小。
產能的大小與經營管理水平有關係，涉及到活動率，活動量，件均保費，績優占比。
一般來說保費=活動人力x人均保費。