第五章第四節海爾文化激活休克魚——去哈佛大學講並購故事
“一些硬件還很好，但是思想、觀念出現了問題導致停滯不前的企業，一旦注入新的管理思想和配以行之有效的管理方法，很快就能被激活起來。”
1998年3月25日，張瑞敏應邀登上哈佛大學講壇，“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進哈佛大學教材，這是中國企業家第一次登上哈佛講壇，中國企業以成功的業績第一次被寫入哈佛案例。
所謂“休克魚”，其實是企業兼並重組的一種。
當時人們習慣把企業兼並重組看做是“魚吃魚”，或叫“大魚吃小魚”，或叫“小魚吃大魚”，總之就是“魚吃魚”。
大魚吃小魚，通常是指大企業吞並小企業。
快魚吃慢魚，通常是指技術企業兼並傳統企業。
而“休克魚”則源於海爾吃的一種特殊的魚：它們既不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。對此張瑞敏解釋說：“國情決定了中國企業搞兼並重組不可能照搬國外模式。由於體製原因，小魚不覺自己其小，慢魚不覺自己其慢，各有所倚，自得其所，缺乏兼並重組的積極性、主動性。所以大魚不可能吃掉小魚，也不可能吃掉慢魚，更不可能吃掉鯊魚；而活魚又不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此隻能吃休克魚。”
什麼叫“休克魚”？
張瑞敏的理論是，休克魚的肌體沒有腐爛，隻是魚正處在休克狀態，在這裏可以用來比喻一些硬件還很好，但是企業的思想、觀念出現了問題，導致企業停滯不前的企業。也就是說，這樣的企業一旦注入新的管理思想和配以行之有效的管理方法，很快就能被激活起來。
當時，張瑞敏進入哈佛MBA課堂講的題目名為“海爾文化激活休克魚”，真實案例講的是1995年7月海爾兼並原青島紅星電器廠的成功實踐故事。張瑞敏說：
青島紅星電器廠曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有3500多名員工，年產洗衣機達70萬台，年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達14365%，資不抵債16億遠，前景堪憂。
於是在1995年7月4日，海爾兼並了紅星電器廠。兼並後，我隻派了三個人去紅星。去之前，我對他們說：“紅星廠搞成這個樣子，是人的問題，是管理問題。一千萬、一個億，海爾都拿得出來，但現在絕對不能給錢。要通過海爾文化，來激活這個企業。”
這三個人到紅星廠做的第一件事是按海爾文化模式在廠裏營造一個公開、公平、公正的競爭氛圍：讓原來所有的幹部和全廠職工一起參加幹部崗位競爭。結果，原來廠裏的100多名幹部，通過競爭上崗的隻有30多人，從來沒有當過幹部的人，有10多個通過競爭成了幹部。這件事，一下子就把大家的積極性激發出來了。公開、公平、公正的競爭氛圍是一股強大的推動力，人們不知不覺地就被推動得從邁方步走到跑步前進了。