第五章第六節“人人是人才，賽馬不相馬”
——張瑞敏的人才管理之術
“公司為你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前麵，就看你自己的了。”
在《太閣記》中記載著這樣一段有趣的故事：
在某個時候，清州的城牆，崩塌了有一百間房子那麼長的一段。經過二十天的修複也沒有修好。於是，就派了一個叫豐臣秀吉的人去修理。他到現場後經過周密考慮，仔細地研究，於是把崩塌的城牆分成十段，同時動工，第二天便修起來了。無獨有偶，日本一位著名的企業家在提高企業產力時的做法與豐臣秀吉的做法有異曲同工之妙。他的方法就是在小組之間建立一種競爭機製，從而使每個組都可以最大限度地發揮自己的能力。這位聰明的管理者每天下班後就會在工地上用石灰粉寫上一個大大的數字，第二天，甲組的工人一來便會問這是怎麼回事，然後這位管理者就會說這是乙組的產量，為了超過乙組，甲組的工人就會拚命地幹，直到可以把自己的產量也寫在地上為止；而乙組為了不被甲組趕上，自然也會加班加點地做，這樣產量就在一種良性的競爭環境中提高了。
競爭可以在一個團隊中形成一種唯恐落後的氛圍，進而激發團隊成員的進取心，是一種提升團隊和個人績效的有效途徑。這一點在海爾集團的用人理念中得到了很好的闡釋。“人人是人才，賽馬不相馬”是海爾的用人理念，在張瑞敏的帶領下海爾形成了一個賽馬的良性競爭氛圍。人才是賽出來的，在海爾人人都在同一個優勝劣汰競爭規則之下，是一種公平競爭的氛圍，公司就好比一個場地，正如張瑞敏所言，“公司為你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前麵，就看你自己的了”。
古人曰：“用人不疑，疑人不用。”韓愈曰：“世有伯樂，然後有千裏馬。”但海爾的領導者並不這樣認為，張瑞敏指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致幹部放縱自己的理論溫床，他主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片麵性。
在這種人力思路的指導下，海爾建立了係列的賽馬規則，包括三工並存、動態轉換製度，在位監控製度，屆滿輪流製度，競爭上崗製度和較完善的激勵機製等。這些規則都成功地為組織營造了一個良好的競爭氛圍，對於激發員工積極性，保證組織效率起到了很好的作用。
1在位監控
在位監控，海爾集團提出兩個內容：一是幹部主觀上要能夠自我控製、自我約束，有自律意識。二是作為集團要建立控製體係，控製工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控製財務，避免違法違紀。
海爾集團建立了較為嚴格的監督控製機製，任何在職人員都接受三種監督，即自檢(自我約束和監督)、互檢(所在團隊或班組內互相約束和監督)、專檢(業績考核部門的監督)。幹部的考核指標分為5項：一是自清管理；二是創新意識及發現、解決問題的能力；三是市場的美譽度；四是個人的財務控製能力；五是所負責的企業經營狀況。這5項指標賦予不同的權重，最後得出評價分數，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的幹部，也要歸入批評之列，這使在職的幹部隨時都有壓力。《海爾報》上有過這麼一句名言：“沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。”
2屆滿輪流
海爾集團的另一特色性的人力開發思路就是屆滿輪流。集團的經營在逐步跨領域發展，從白色家電涉足黑色家電，產品係列越來越多，但是海爾集團內部的發展並不平衡，企業與企業之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團整體高速的發展並不等於每個局部都是健康的發展。那些不發展的企業的幹部沒有目標，看不到自己的現狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，於是就原地踏步。市場原則，是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光，能把握全局，對多個領域了如指掌的優秀人才。針對這種情況，海爾集團提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿後，由集團根據總體目標並結合個人發展需要，調到其他崗位上任職。屆滿輪流培養了一批多麵手，但同時也讓許多年輕人認為是“青雲直上”的一種客觀障礙。屆滿輪流是“優勝劣汰，適者生存”的達爾文法則在企業管理中的一種體現，是企業生長的內在動力。領導者在管理中應注意保持企業內部人力或製度上的更新，擇優汰劣，為企業創造一種適者生存的內部環境。