首先是在選拔和任用人才的條件上，張居正有自己獨特的想法。在當時那種集權特點明顯的社會，官吏的任免常常隻視其忠誠度和派係，而不考察是否稱職。另外，因缺乏得力的考察方法，官員們也根本不了解下屬的能力。張居正注重自身權力，也看重派係，但他更注重能力，這就保證了改革政策的執行力。有為的政治家們往往都能在用人方麵破除論資排輩的偏見，但像張居正那樣重視從下層提拔人才，實為難得。他認為立賢無方，唯才是用，即使賤為僧道皂隸，隻要出類拔萃，可以位列九卿，作為國家的棟梁。他打破成規起用行伍出身的李成梁為鎮邊大將，破格重用殘疾小吏黃清為太仆卿高級官員，重新起用被罷官的水利專家潘季馴治理黃河。在改革推向高潮時特許府、州、縣的考生越級報考京師的國子監，把各地人才收羅到中央，很快組成精幹的班子，形成改革的中堅力量，為建樹新政作出貢獻。
另一方麵，人才被任用以後，是放手不管，任其浮沉，還是隨時考察，以分別優劣、確定賞罰呢？張居正堅持的是後一種做法。他認為，對於官吏，除了授其一定的權力之外，還要定期對其進行考察。而這種考察，又必須同賞罰緊密結合起來。關於授權，張居正認為必須首先對被授任者有所了解，如果不知底細，貿然授以重任，終究會鑄成失誤。至於授任之後，也還有許多做法必須改革，特別是官不久任，事不責成，更調太繁，遷轉太快，等等，都不利於對官吏的考察。關於賞罰，張居正認為，對一個人任事之後，經過一個時期嚴格的考察，必須論定功過，分別作出“稱職、平常、不稱職”的結論，憑此給予恰當的賞罰。如果官吏觸犯了刑律，則必須明正其罪，執法不貸。
以上兩方麵關於人才任用和考察的主張和措施，充分說明張居正在改革過程中，時刻都要求有法可依、有章可循，真正體現了他的“以法繩天下”的改革思想。
比之張居正“量才而用、靈活賞罰”的用才之道，北宋改革家王安石則明顯略遜一籌。王安石變法之所以失敗，雖說是見仁見智，但有一點卻是大家公認的，那就是盡管王安石本人的道德之高使人無可非議，但在其改革過程中的用人不當，卻成為其改革失敗的重要原因。再好的改革措施，總要有人來具體實施，用對人，事半功倍；用錯人，則有可能一敗塗地。
當今市場的競爭，歸根結底是人才數量和質量的競爭，更是人才資源開發水平和人才選用機製的競爭。因此，要實現經濟和科技的跨越式發展，必須把人才問題放到重要地位。
企業發展必須進行技術創新，因而要有一批掌握先進科學技術而又德才兼備的人才。這些人才不僅指工程技術人員，還應包括企業家、管理人員、營銷人員和熟練的技術工人。實踐證明，凡是技術創新搞得好的企業，其背後都有一支政治素質高、熟悉業務、懂得管理、創新意識強的企業家隊伍以及其他人才。
華為集團之所以能夠在技術上一路領先，在市場競爭中獨領風騷，最重要的原因就是其擁有一群優秀的、具有卓越創新能力的經營管理人才和專業技術人才，他們共同組建了高瞻遠矚、開拓進取的創新精英團隊。所以，企業要立於不敗之地，就必須通過各種途徑培養和造就具有創新意識、懂技術、會管理、敬業精神強的人才，以迎接新時期的考驗。
搭建一個能令人才怦然心動的創新平台，創建一種能充分激發人才創新熱情的賞罰製度，是自主創新人才戰略中的必備要素。
用事業留人，這是目前企業普遍認同的做法之一。然而，僅有美好的目標，卻不去鋪設可供人才攀登的階梯，這種做法無異於紙上談兵。長此以往，再美好的事業，也會被人才“忍痛割愛”。如果不注重對自主創新的硬件投入，不去搭建高效完善的創新平台，企業便會失去人才的“心”。20世紀90年代在一些企業上演的“孔雀東南飛”一幕，就頗能說明這一點。