1926年春天，國民黨派要員到上海大力聯絡報界人士，用以宣傳國民黨的主張。
陳布雷當時是《上海商報》的主筆。他才思敏捷，運筆如神，尤其是他所寫的社論、短評以其犀利的風格著稱於上海報業，是一個十足的開拓創新型的人物。他曾因在政治上傾向於孫中山及其在廣州的國民黨，由於言論過於激烈而吃了租界某局的官司，此事反而使他更加名聲大震。
蔣介石一直有意招攬陳布雷，便乘機打了個電話給陳布雷，蔣介石說：“我已經委托邵力子在上海各界名流的宴會上把我親筆簽名的照片轉贈給你，以表達我對你——報界才子的欽敬之情。我看重的不僅是你和我是浙江同鄉，更重要的是佩服你的膽識和才氣，希望能和你有相見的緣分。”陳布雷聽後感動萬分，於1926年底奔赴南昌，拜見了這位國民黨革命軍總司令，此後一直跟隨蔣介石二十多年，直到1948年死去為止。
蔣介石僅運用了一個充滿溢美之詞的電話，加一張簽名的小照片就使當時的報壇才子陳布雷為其效力二十多年，我們沒必要評論蔣介石是怎樣一個人，但他這種對付開拓創新型人才的做法也的確值得你我們的借鑒。
可見，隻要對開拓創新型下屬的類型定準了位，你就能輕而易舉地征服了他的心，使其從內心深處接受你說的話，你做的事。
另外，開拓創新型下屬的另一特點也應引起你的重視，那就是他們對那些具備利用價值的東西，而且要立刻有用、具體的有用的東西很感興趣。所以你在與這種類型的下屬交談時，為了讓他們接受你的主張，你要具體而明確地向他們表明你的行為（或談論事物）對於他們有哪些具體的益處，而且隻要他們去執行，就能立即獲得效果。如此，才會使他們迅速地接受你的觀點。
並且，由於功利的特性，他們很容易在交談中產生情緒化的反應，使用那些極度情緒化的語言。為此，你還可以去感染他們的情緒，這也是非常有效的方法，一旦他們陷入你積極的情緒語言中，他們就一定會在聽了你的陳述後，毫不猶豫地接受你的主張：“沒問題……”、“我願意……”、“我保證……”。
某單位新接了一個科研究項目，但有些人覺得這是領導在自找麻煩，因此怨聲載道。這位領導不動聲色在例會上講：“大家知道，咱單位都是年輕人，誰都希望在工作上做出點成績來。但我昨天碰到一位老同誌，他苦惱地對我講，他一生中打打拚拚，換過許多過崗位，可遺憾的就是沒有弄個科研成果出來，結果職稱、待遇都很低，到老了退休後情緒很低落。同誌們，這位老同誌的話給了我們很大的啟發，我們在工作期間，不能幹出點成績來，以後連自己的生活都很難有保障呀。所以，我向上級領導申請了一項科研任務——”他話還未說，下麵的人員就開始歡呼了。
麵對下屬們難纏的怨聲，許多上司都束手無策，但故事中這位領導卻讓這個棘手的難題迎刃而解了，關鍵在於他抓住年輕人的心理，通過舉例從反麵說明了這個科研項目所具有的現實意義。所以，任何一位上司，要想化解來自下屬的壓力，就必須抓住他們的典型特點，即把握住他們的性格類型，這樣才能做到易如反掌。尤其是對於開拓創新型的下屬，用他們感興趣的有價值的東西去說服他們，往往具有出奇製勝的效果。
二、在“細節上”和他較真兒
在拿破侖征服意大利的曼圖亞戰役初期，奧軍曾一度取得了戰場上的主動權，法軍被迫停止了攻勢。這時，有兩個團的法軍對繼續進行戰鬥發生了動搖，表現出了嚴重的畏敵心理，並在驚慌之中放棄了他們的陣地。
拿破侖得知此事後，心情沉重地來到這兩個團的駐地。兩團士兵排列在他的周圍，這時，拿破侖開始以悲傷與憤怒的聲調對大家講話，他斥責士兵們不該這樣畏敵如虎，更不該丟掉自己的陣地。訓完話，他命令參謀長：立即在這兩個團的團旗上寫上“他們不再屬於意大利方麵軍了”（當時拿破侖親自統領在這支法軍叫意大利方麵軍）。
士兵們受到他們所敬仰與愛戴的統帥的斥責，羞愧難當，哭著懇求拿破侖對他們的勇氣再考驗一下，而不要馬上讓他們蒙受這一終身恥辱。其實，拿破侖早已料到，對屬下講這番話必然會產生巨大的效果。於是他答應了士兵們的要求。果然，在後來的戰鬥中，這兩個團的士兵們英勇殺敵，為整個戰役的勝利做出了突出的貢獻。
拿破侖正是掌握了士兵的心理，在“細節上”和他們較真兒，所以才字字千鈞，在士兵的心中產生了巨大的震撼力。事情是否做得到位，以及它影響力的大小，關鍵在於能否在受眾的心理引起轟動。這一點是你不容忽視的。
與開拓創新型的下屬做事時，你會發現他們的日常關注基本上是有關事物細節的，而缺乏有關規劃性的內容。他們很少注意到事物的類別，而大多是有關他們自己的真實的，獨特的事物，其思想和語言多為經驗性的而非理論性。所以倘若你在與這樣的下屬交談時，使用那些抽象的語言——諸如事物的定義、解釋、空想、原理、臆測等方麵的內容則常常令他們難以接受。
而且，開拓創新型的下屬還有一對非常善於聆聽的耳朵。他們的聽力十分靈敏，為此你可以采用那些具有韻味的有節奏感的語言去打動他們，同時將你的語言、語速、語調調節到最好的效果，如同一曲動人的音樂，穿透他們的心海，去震撼他們的心靈，這樣就可達到最好的溝通效果。
由於具有功利主義的性格，因此開拓創新型的下屬一般沒有太高尚的思想，也沒有那些深邃的內涵，他們隻是關注什麼更有效，什麼能贏利。所以在與開拓創新型的下屬交往時，你不要過多地期望，對他們來說，使用那些激勵他人高尚奉獻的精神的話語，是起不了太大作用的，相反倒是那些白手起家的人、已取得某種成就的個人英雄主義的言行能激勵他們短暫的熱情。
製度之約，平等信服
讓別人接受自己的前提條件是自己先去了解別人，接受別人。如果你對別人大門緊鎖，那別人也會讓你吃閉門羹。
你在運籌帷幄製訂了新的工作方案之後，一定不願讓它成為沒有現實意義的海市蜃樓。那麼，你必然會把方案傳達給下屬付諸實施，但在這實施過程中，阻力最大的可能就是穩重型下屬了。因此在這種情況下，你首先要做的是如何和穩重型的下屬交談並讓他們接受你及你的方案呢？
穩重型的下屬雖有堅持原則的一麵，但也有保守或者說是頑固不化的一麵，這就使得他們在快速發展變化的時代裏往往會成為你進取的阻力，所以如何說服他們，令他們心悅誠服地成為你的助手，其意義就非同小可。因為你總不能將所有穩重型的下屬都“炒”了吧！
一、用製度約束
對於穩重型下屬來說，遷就他——違背管理規則或許一時有效，但那終究是一個易碎的花瓶，發生混亂的幾率太大。對於這樣的下屬，如果你需要回絕他們的要求時，首先可以利用製度去說服他，因為他們一般都很信賴權威、認同權威的等級結構——由上而下的法則。在一個團體中，他們認為應當存在隸屬和服從關係，公司成員的活動理應受到具有最高職位的人的管製。
某公司的一位穩重型的普通職員鼓起勇氣走進上司的辦公室說：“對不起，我想該給我漲工資了。我認為應該給我漲了。”
“不，不能給你漲，絕對不會，”上司這樣回答，“雖然你確實應該了，但是——”“但是”這個雙關語的意思就是“停止這種想法吧”！他把文件推到桌子一邊，指著玻璃板下的一張印刷卡片不慌不忙道：“很不湊巧，根據本公司職務工資製度，你的工資是你這一檔中最高的了。”
職員泄氣了，“哎，我忘記了我的工資級別了！”他退了出來，幾個鉛印字打印出的製度使他放棄了本應得到的東西，他實際上在想，“我怎麼能推翻那張壓在玻璃板下的印刷表格呢，那是製度，是權威。”