他不是完完全全地套用SMART原則
而是利用SMART原則，推動目標管理
潘曉海所在的這家電器生產企業是個中型企業，它每年的生產總值能達到1億元人民幣。
在中國，像這樣的生產企業，處在一個發展比較迅速的國家來說，這並不算一個成功的企業，況且它已經有了十幾年的曆史。但對於一個白色起家的人來說，曆經十幾年，他能做到這麼大，的確是很不容易了。
這家企業的老板叫邱思明，他是個很精明的人，他敢於承擔任何責任，遇到麻煩，客戶投訴等，他都會在第一時間處理，那怕是自己虧損，他也不願讓自己的客戶流失，這就是他成功的地方。
不過，人總是會變得，特別是一個人已經爬到一個位置。那個不是一個好的位置，要是還想繼續往上爬，但又爬不動。一旦不動，就是往下退。畢竟，社會在前進，企業也要跟著前進，如果停止了，稍有不慎，就是在往後退。
現在，邱思明的企業已經到了這個位置，他要把銷售量提高，但是在市場方麵他們做的很不到位，原因是邱思明在市場投入的費用上卡得很緊，他害怕有大投資，怕承擔風險，因為它不想給別人打工，所有他盡可能在原有的基礎上把利益最大化。
這家企業已經處在了一個中型階段，有望向一個大型企業邁步，但又在一個很長的時間內是無法完成的。第一，它的資金跟不上，所以不能有太大的投資。
第二，管理能力有限，二點一，這家公司雖然在生產規模上還是不錯，但整體評價還是很寒酸。不能上市，就目前來看，它離上市還有很長的一段路要走，待遇也算是普遍偏低。二點二，工作環境在郊區，有管理能力的人都不願到這裏來工作。
第三，公司的市場定位就已經決定了它還有一段很遠的路程要走。它主要走的是中低端路線，銷售的區域隻能在二線城市以下，但人們的生活水平又不斷地提高，對品牌意識也會逐漸加強，所以它要成為一個大的企業，就得必須把市場定位提高。
即使如此，有時候，市場定位理論也不見得就可以說明一切。好比一台過時了的機器設備，隻要你懂得利用，它一樣可以給你產出效益。
邱思明想走的，就是這樣的一條路線。
這一年，業務部門在邱思明步步緊逼的情形下，外加一個非常專業做銷售的王成，完成了前所未有的銷售記錄，第一個季度就已經突破了三千三百萬的銷售額。
同樣，因為銷售量的上升，生產量也會隨著上升，而邱思明還是報有少投入，高收益的心態，對生產也不做出太多的投入，而公司的運作成本還是和以前一樣，這樣所導致的結果是公司所有的員工都很累。從掃地阿姨到車間員工，然後到職員，包括管理層，個個背地裏都在罵邱思明，說他是一個沒良心的企業家。
這還不算，邱思明看到第一季度的銷售記錄，心裏非常高興，但他是個永遠也不會滿足的人。第二季度一開始，邱思明就給每一個部門定了指標，要求第二季度在第一季度的基礎上再增加百分之二十。
這一指標下來，把每個部門的頭都嚇得全身發抖，就連擅長做銷售的王成這次也不得不搖頭了。
邱思明下的指標的根據是SMART原則，他不是完完全全地套用SMART原則，而是利用SMART原則，推動目標管理。
其實，邱思明的文化並不高，一個普通的專科生。況且學的還不是企業管理專業，他既然會想起用SMART原則，說明他已經很用心去管理這家公司。
按照SMART原則，即為，S，目標必須是具體的。M，目標必須是可量化的。A，目標必須是可以達到的。R，目標必須是與其他目標具有聯係性。T，目標必須具有截止期限。
邱思明下的指標與這套SMART原則具有一定的相識性，比如，他給銷售部和生產部都下了增加百分之二十的指標，符合第一。第二，可量化的數據，隻要一統計，數據就會出來，這很簡單。第三，他沒有規定說，如果沒完成指標，那麼會受到懲罰，這點，它就已經開始偏離SMART原則。第四，目標具有聯係性，它具有聯係性，但不是符合常理的聯係，這點，它又偏離了SMART原則。第五，雖然他的截止期限是以季度來做統計，但第三條與第五條已經產生了矛盾，所以第五條也的截止期限也就沒有了意義。