戴爾公司的創辦者麥克爾·戴爾，僅僅用了20年的時間就把戴爾計算機公司變成了頭號個人電腦企業和電腦直銷之王，成為IBM公司的主要對手。其成功的主要秘訣是什麼呢麥克爾·戴爾之所以受到了廣泛的讚譽，不僅僅是因為其發明的“上門服務”的經營方式，以及“質量保證，否則無條件退款”的承諾，還主要因為其高速的服務和管理。“及時交貨”是戴爾公司遵循的一個重要原則。公司通過電子郵件把訂單直接傳送給供貨部門，而大多供貨部門距產地隻有不到5公裏的路程。零件供應商要在90分鍾之內提供所需零件，零件齊備後，生產部門立即組裝並對電腦進行5道質檢，然後包裝發貨，全部過程僅需48小時。
總之，零庫存、及時交貨、最大限度降低成本，所有這一切都是麥克爾·戴爾之所以成功的秘訣。連最重視快速並因此而成功的聯邦快遞公司創始人史密斯也說：“麥克爾·戴爾顯然是一個信息技術天才。對其他許多領域來說，麥克爾·戴爾在商業方麵的革命性與直覺性是一本寶貴的教科書。”
知識經濟時代與工業革命時代的不同之處就是你不必占有大量的資金，哪裏有機會，資本就會很快地在哪裏組合，速度會轉換為利潤率和市場份額。總之，知識經濟時代就是快魚吃慢魚的時代。麥克爾·戴爾的成功在於他的迅速，是速度讓他在這個特別的時代成就了一番事業。
年6月28日，現代集團創始人鄭周永為他的現代造船廠舉行了隆重的竣工典禮，同時也為該船廠的第一批產品舉行了命名儀式。從1972年3月造船廠破土動工，到1974年6月正式竣工，隻用了兩年零三個月時間，許多人都認出這是一件不可思議的事情。而且在這段時間裏，鄭周永完成了防波堤工程、挖船塢、修建碼頭，並且還建了14萬平方米的廠房。同時，鄭周永還為5000名職工修建了職工住宅。在這麼短的時間裏，鄭周永建成了一個麵積為60萬平方米、最大造船能力為70萬噸、具有國際先進水平的大型造船廠。
這種速度和效率在世界造船史上是絕無僅有的。通常情況下，按照當時的造船技術，若建像現代蔚山造船廠那樣大規模的船廠，最快也要5年，鄭周永做了一件別人想也不敢想的事情。他讓建廠和造船同時進行，在修建船塢時就開始建造油輪的各個部位，等船塢建成後，隨即將船塢進行組裝，下一艘油輪的製造也隨之開始。如果不是這樣的高效率，等到船廠建成後再造船，那筆巨大的貸款利息就會把他壓垮，也就沒有後來現代的發展與騰飛。
鄭周永領導下的現代集團就是這樣以速度和高效取勝，最終成為韓國最大的財團，成為世界上著名的大公司。我們從帶領英特爾公司以“十倍速”前進的偏執狂安德魯·葛魯夫身上，更能看到速度對企業的生存和發展是何等的重要。
英特爾公司產品更新換代的速度無人能及，在產品創新方麵，英特爾時刻挑戰著自己的成就，挑戰著自己的過去和記錄。
英特爾生產的微處理器是計算機的大腦，當其他公司爭相搶奪這個市場時，英特爾迅速開始生產新型奔騰芯片，同時掀起了一場1.5億美元的電視廣告戰和價格戰。結果，奔騰的銷售額比486芯片初期的銷售額增長了8倍。葛魯夫和競爭對手對壘的關鍵就是爭奪時間，他知道誰快誰就能贏。
葛魯夫為英特爾製定的競爭策略就是加速對加速，奔騰VI就是這場戰鬥中產生的第一個產品。他們本來慣以4年為周期來開發新產品，但是為了在時間上領先對手，葛魯夫決定把不同產品的開發周期重合起來：在奔騰投放市場前兩年就開始奔騰VI項目的開發。同樣，奔騰VI型出來的時候，工程師已經為奔騰投入了兩年的研發時間。
總之，對英特爾公司而言，產品創新，奔騰不止，即是它的生存之路。英特爾爭做領頭羊，在市場還沒有準備好的時候，英特爾就去催生它、推動它，所以對手隻有跟著英特爾走。