真正的領導者是能影響別人，使別人追隨自己的人物。他能使別人參加進來，跟他一起幹。領導才能指的不是揮舞手中的權力，而是授權別人去幹。他鼓舞周圍的人協助他朝著他的理想、目標和成就邁進。他給了他們成功的力量。
什麼是領導才能
領導才能究竟是什麼？
“領導才能就是把理想轉化為現實的能力。”
從廣義上說，這是對的。但必須加入另一個重要因素——其他人。一個領導者應不但通過自己的努力，而且通過別人的努力實現理想。
小小的勝利可以由一個人單槍匹馬取得，但那種帶來最後成功的偉大勝利就不可能靠單幹取得了。要取得這種勝利，必須有其他人參與。當你開始動員其他人一道為達到某個目的而工作時，你就跨進了領導者的行列。事情的成敗全賴於領導者的領導水平了。
《韋氏新世界英語詞典》給“領導才能”下的定義是：“領導者的地位或指揮能力；領導的能力。”這個定義不大管用。事實上，這個定義會強化一般人對領導才能的一種誤解。許多人以為領導是從他的地位或頭銜中得到權力。他們以為老板有地位，就能領導人，經理有頭銜，就能領導人。但那不是領導才能的真正本質。一個隻會在自己位置的狹窄範圍內指揮別人的人，不能算作真正的領導人物。正如約翰·懷特所說：“人們追隨的不是某個計劃，而是能鼓舞他們的領導人物。”
“領導才能”的最佳定義是：“領導才能就是影響力。”
真正的領導者是能影響別人，使別人追隨自己的人物。他能使別人參加進來，跟他一起幹。領導才能指的不是揮舞手中的權力，而是授權別人去幹。他鼓舞周圍的人協助他朝著他的理想、目標和成就邁進。他給了他們成功的力量。
第二次世界大戰期間，軍方的人事主管連續發現，輕浮、馬虎的軍官所領導的軍團沒有一點紀律，第一流的軍團都是由第一流的軍官所領導的，隻有他們才能嚴格、公正又得體地執行各種軍紀。軍方人員絕對不會尊重那些標準定得不夠高的軍官。
大學生也從教授身上看到應該模仿的標準。某一個教授指導下的學生經常逃課、抄別人筆記，並且想盡辦法敷衍過關；但同樣的學生在另一個教授的指導下，卻自動自發地加倍努力用功。
在商界也可以隨時隨地看到員工模仿老板一言一行的實例。你仔細看看某公司員工的行為，觀察他們的習慣、舉動、對公司的態度、倫理道德觀念以及自律，然後跟老板相比，其中的相似使人大吃一驚。
領導才能研究專家費雷德·史密斯說：“領導人物走在隊伍前麵，並且一直走在前麵。他們用自己提出的標準來衡量自己，並且也樂意別人用這些標準來衡量他們。”
領導能力首先是一個人的個性和洞察力——他作為一個人的最核心的東西。最好的領導人物就是能不斷成長、發展、學習的人。
他們願意付出當領導人物的代價：為了能不斷提高自己的水平，擴寬自己的視野，增加自己的技巧，發揮自己的潛能，他們會做出種種必要的犧牲。他們通過自己的努力變成受別人敬仰的人。
我在一所鄉村學校就讀八年級時，一個老師和40個學生擠在一間磚砌的教室裏。每年學校來了新老師（尤其是女老師）都是引人注目的大事。七八年級的大孩子更會領頭，想些花招來作弄老師。
有一年實在鬧得不像話，每天都發生10來種惡作劇以及紙彈與紙飛機大戰。後來，變本加厲，甚至上課時把老師鎖在門外，或把老師鎖在教室裏一連幾小時；還有一天，高年級男生竟把家裏的狗帶到校園。
當然，這些搗蛋鬼並不是惡意的，像偷竊、鬥毆以及故意傷害等等都不是他們的目的，他們不屑為之。他們活潑好動，有鄉下生活所需的那種用不完的活力，的確需要找些方法發泄發泄。
不管怎樣，這位老師終於熬了過來，直到學期結束為止。下學期開學又有一個新老師來接她的班，這是很自然的人事更替現象。
新來的老師注意引發學生精力的另一麵。她特別注重他們的“個人榮譽”與“自尊自愛”。她鼓勵大家獨立自主。每一個學生都有任務，例如“擦黑板，清潔地板，或幫忙批改低年級的作業。”這位新老師想出許多創造性的辦法來發泄學生的精力，因為她的教育理想是塑造學生的人格。
這些學生為什麼上一學期好像魔鬼，下一學期卻像天使一般純潔與善良呢？不同之處就是領導人，亦即老師不同而已。老實說，我們也不能責怪那些小鬼胡鬧了一學期，因為老師的領導方式不同，結果才這麼懸殊。
追根究底地說，第一位老師並不關心那些學生的進步，她沒有訂出一個目標，也沒有鼓勵他們。她無法控製自己的脾氣，她不喜歡教書，所以學生也不喜歡念書。
第二位老師則訂出許多較高、較積極的標準。她真的喜歡她的學生，更希望他們都能成材，她把每一個學生都看成可塑性很強的個體。由於她做每一件事情都有條有理，所以才能控製學生的情緒和學習秩序。
在每一種情況下，學生都會自動調整自己的行為來配合老師的要求。
有良好個人品質的可信賴的人，比沒有受人敬仰的品質的人更有可能成為領導人物。但單靠良好個人品質還不能成為領導人物。這些品質還必須與能積極與人溝通的能力結合起來。領導人物應和別人建立良好人際關係，關懷別人，學會與別人交談和調動別人的積極性。PMA、個性、理想、與別人溝通和激發別人積極性的能力——是構成領導才能的基本要素。
領導者要有果決的判斷力
領導者的一項重要的必備條件是具有快速下決斷的能力。
有人在分析過16000多人之後發現一項事實：領袖人物一向都是具有快速決斷能力的人，即使是在並不太重要的小事上也是如此；追隨者卻永遠不會擁有快速的決斷能力。
追隨者——不管在哪一行業——通常就是那些根本不知道自己想要什麼的人。他優柔寡斷，猶疑不決，而且拒絕做出決定，即使是極為微小的事情他也不願這樣做，除非有一位領袖誘導他這樣做。
而一位領導者不僅擁有一項明確的主要目標，而且還有達到那項目標的一個十分明確的計劃。同時，還具有堅不可摧的自信心，因而在任何情況下，他都能果斷地做出決定。
拉沙葉補習大學的一位業務員前去拜訪西部小鎮上的一位房地產經紀人，想把一個“銷售及商業管理”課程介紹給這位房地產商人。
這位業務員到達房地產經紀人的辦公室時，發現他正在一架老古董的打字機上打著一封信。這位業務員自我介紹一番，然後介紹他所推銷的這個課程。
那位房地產商人顯然聽得津津有味。然而，聽完之後，卻遲遲不表示意見。
這位業務員隻好單刀直入了：“你想參加這個課程，不是嗎？”
那位房地產商人以一種無精打采的聲音回答說：“呀，我自己也不知道是否想要參加。”
他說的倒是實話，因為像他這樣難以迅速做出決定的人有數百萬之多。
這位對人性有透徹認識的業務員此時站起身來，準備離開。但接著他采用了一種多少有點刺激的戰術，下麵這段話使房地產商人大吃一驚。
“我決定向你說一些你不喜歡聽的話，但這些話可能對你很有幫助。”
“先看看你工作的辦公室，地板髒得嚇人，牆壁上全是灰塵。你現在所使用的打字機看來好像是大洪水時代諾亞先生在方舟上所用過的。你的衣服又髒又破，你臉上的胡子也未刮幹淨，你的眼光告訴我你已經被打敗了。”
“在我的想象中，在你家裏，你太太和你的孩子穿得也不好，也許吃得也不好。你的太太一直忠實地跟著你，但你的成就並不如她當初所希望的。”
“在你們剛結婚時，她本以為你將來會有很大的成就。”
“請記住，我現在並不是向一位準備進入我們學校的學生講話，即使你有現金預繳學費，我也不會接受。因為如果我接受了，你將不會擁有去完成它的進取心，而我們不希望我們的學生當中有人失敗。”
“現在，我告訴你你為何失敗，那是因為你沒有做出一項決定的能力。”
“在你的一生中，你已經養成一種習慣：逃避責任，無法做出決定。結果，到了今天，即使你想做什麼，也無法辦得到了。”
“如果你告訴我，你想參加這個課程，或者你不想參加這個課程，那麼，我會同情你，因為我知道，你是因為沒有錢才如此猶豫不決。但結果你說什麼呢？你承認你並不知道你究竟參加或不參加。你已養成逃避責任的習慣，無法對影響到你生活的所有事情做出明確的決定。”
那位房地產商人呆坐在椅子上，下巴往後縮，他的眼睛因驚訝而膨脹，但他並不想對這些尖刻的指控進行答辯。
這位業務員道聲“再見”，走了出去，隨手把房門關上。但他再度把門打開，走了回來，帶著微笑在那位吃驚的房地產商人麵前坐下來，又說：
“我的批評也許傷害了你，但我倒是希望能夠觸怒你。現在讓我以男人對男人的態度告訴你，我認為你很有智慧，而且我確信你有能力，但你不幸養成了一種令你失敗的習慣。你可以再度站起來。我願意扶你一把，隻要你肯原諒我剛才所說過的那些話。”
“你並不屬於這個小鎮。這個地方不適合從事房地產生意。你趕快替自己找套新西裝，即使向人借錢也要去買來，然後跟我到聖路易市去。我將介紹一個房地產商人和你認識，他可以給你一些賺大錢的機會，同時還可以教你有關這一行業的注意事項，你以後投資時可以運用。”
“你願意跟我來嗎？”
那位房地產商人竟然抱頭哭泣起來。最後，他努力地站了起來，和那位業務員握握手，感謝他的好意，並說他願意接受他的勸告，但他要以自己的方式去進行。
他要了一張空白報名表，簽字報名參加《推銷與商業管理》課程，並且湊了一些一毛、五分的硬幣，先付了頭一期的學費。
三年以後，那位房地產商人開了一家擁有60名業務員的大公司，是聖路易市最成功的房地產商人之一，他還指導其他業務員工作。每一位準備到他公司上班的業務員在被正式聘用之前都要被叫到他的私人辦公室去，他把自己的轉變過程告訴給應聘的新人，從拉沙葉大學那位業務員初次來到那間寒酸的小辦公室與他見麵開始說起。
領導者要重視員工
關心、尊重、理解下屬，並給其提供成長發展的機遇，使其銘記領導者的知遇之恩，從而達到士為知己者死的地步。
日本鬆下公司正是在將創造培育人作為公司經營的根本思想指導下，十分重視對“創造產品的人”的培育和使用。公司把“訓練和職業發展”作為方針，公司有員工20多萬，每一個人都受到較長時間的培訓。另外，公司對各部門的負責人要求更為嚴格，每6個月就要進行一次標準化的成績考核。
通過對公司員工的培訓，不僅培育出了具有高度生產能力的工人，而且還培育出了一批既有實際工作能力，又有豐富生產和銷售經驗的人才，這些人才成為企業不斷向前發展的動力。在企業正常發展時如此，就是在公司受世界經濟衰退影響經營受挫時，鬆下公司也十分注意對職工的培訓。如鬆下集團在新加坡開設的分公司曾一度銷售額下降，生產量壓縮，但他們沒裁減工人，而是用約3000萬日元資金對1300多名員工進行綜合教育與業務培訓，不僅提高了員工的生產技術水平，而且使廣大員工感到公司在困難之時能與工人同舟共濟，密切了員工與公司的關係。
令鬆下幸之助引為自豪的就是他能從平凡人身上取得不平凡的成果。鬆下幸之助從不去著名大學裏選擇人才，而是十分注意從公司內部員工中發現人才，量才使用，在使用中注重實際工作能力和業績，用人不論親疏。他把許多年輕人直接提拔到重要工作崗位上，如1986年鬆下幸之助提拔名不見經傳的山下俊彥出任鬆下公司總經理，而將自己的女婿鬆下正治由總經理改任總董事長。這次人事安排令人十分驚訝，因山下俊彥不僅與鬆下幸之助毫無血緣關係，且又年輕。但鬆下幸之助慧眼識英才，山下俊彥出任總經理後，根據世界市場形勢的變化和家用電器發展趨勢，果斷地改變原公司生產體製，由生產家用電器單一製造體係擴展為生產電子科技產品等多門類的生產體係，使公司銷售額逐年增加，造就了鬆下電器公司新的發展階段——“山下時代”，也奠定了鬆下電器公司穩步邁向21世紀的基礎。
企業經營者注重善待員工，把對人的管理放在首位，資方不再把員工簡單地當做勞動力的出賣者，而是當做為完成共同目標而隻是分工不同的合作者，讓他們積極參與公司的工作和重大決策，尊重他們的人格。隻有這樣，勞資雙方才能在維護公司利益上取得共識。
由此可見，領導者隻要真正關心、尊重、理解下屬，並為其提供成長發展的機遇，就能換來下屬對領導者的一片赤誠。
領導才能不是與生俱來的，是可以培養出來的。成功，就必須成為一名領導。要做一位好領導，必須掌握以下領導原則：
首先，必須讓下屬獨立自主地進行調查和科學研究，不得用行政手段幹擾，必須讓專家們根據客觀事實得出科學結論，才具有科學價值。領導者決不能先入為主，先提出一個結論，然後要求專家們調查“事實”或引用“科學道理”來證明這一結論的正確性。這種決策雖然形式上有專家的意見，但實際上是自欺欺人。
美國著名管理學者杜拉克1944年受聘於美國通用汽車公司，任管理政策顧問。第一天上班時，該公司總經理斯隆找他談話：“我不知道我們要找你研究什麼，要你寫什麼，也不知道該得什麼結果。這些都是你的任務。我唯一的要求隻是希望你將你認為正確的東西寫下來，你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意，尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們接受而想到調和折中。在我們的公司裏，人人都會搞調和折中，不必勞你的駕。”
被西方管理學界譽為“現代化組織天才”的斯隆的一席話是值得領導與專家們玩味的。這番話實質是叫杜拉克獨立地去調查、分析、研究，為領導者決策提供科學依據，不要看領導者的臉色辦事。
人是企業中第一寶貴的因素。鈔票沒有了可以再去賺，機器壞了可以換新的，但如果失去了員工的向心力，隻怕千金也買不回來。隻有贏得了人心，才能“士為知己者死”，從而最終贏得企業的成功。
其次，應允許專家們申訴反對意見，與自己唱“對台戲”，做到兼聽則明。就以智囊團為例，協助領導決策的智囊團完全不同於秘書班子，把智囊團視為秘書班子是某些領導者最容易犯的毛病。秘書班子是以領會和貫徹領導意圖的準確性和徹底性作為評價他們工作好壞的依據；反之，智囊團專家則是以獨立自主的科學研究為領導決策服務的，能提出多少真知灼見，是評價他們工作優劣的標準。
智囊專家如果沒有獨到的見解，沒有不同的看法，或不敢直言，那絕不是一個好的智囊。智囊專家的意見，領導者可以采納，也可以不采納，但這對領導者決策都是有巨大意義的。如果智囊團專家的意見有1/3被采納，就應該認為這是一個有用的智囊團；如果有一半的意見被采納，就應該認為是一個好的智囊團；如果百分之百的意見都被采納，那麼不是智囊團成員越位，就是領導者沒有水平，這對於科學決策都是危險的。如果智囊專家的建議百分之百都不被采納，專家與領導者的想法總是背道而馳的，雖然不能完全說這個智囊團沒有水平，但至少是一個不合適的智囊團，應予調換。
此外，作為領導者，永遠不要忘記自己作為領導者的職責，不要為部下所左右。部下也是社會現實中的人，水平是參差不齊的。有敢於直言的，也有喜歡迎合領導意圖的。就是秉公直言的意見，有正確的，也有錯誤的。因此，完全依賴部下的領導者，實際上已不再是領導者，至少是一種失職。防止為部下所左右的最好辦法就是廣泛聽取各類專家的意見。
有比較才有鑒別。專家意見不怕多，關鍵在於領導者能不能摒棄門戶之見及唯資曆是問，隻以建議是否有價值為取舍標準。另一個有效的辦法是，要偏愛那些敢於直言的，尤其是重用那些當初建議未被采納，而被實踐證明是正確的專家們。
領導者要善於與下屬溝通
所謂溝通，是指一個人向另一個人傳遞信息並獲得理解的過程。領導者每天依靠溝通來發布命令和指令，建立集體意識並回收反饋信息，領導者必須在員工、上司、別的領導和組織外圍重要團體之間保持溝通關係。
最有效的領導風格是利用對下屬的情感和思想的了解，運用人與人溝通的熟練技巧。
領導者為了與員工有效溝通，提高辦事效率，必須注意以下幾點：
（1）不要為了顯示權威而進行爭吵。如果你頭腦中存在著典型的“我要你看看誰是上司”的想法，你很快就會把部門鬧得不可開交。設法將自己的和員工的注意力集中到必須麵對的問題上來，這是客觀環境要求的，而不是主管個人的怪念頭。
（2）避免撒手不管的態度。如果你要員工認真地對待任務並嚴格地遵循指令，有時偶爾開個玩笑是可以的，但是要清楚並把握那些重要的事情。
（3）注意言辭。多數員工接受這樣的事實：領導的工作就是傳達命令和指令。由此引發的爭吵可能與傳達命令的方式有關，因此，選擇能清楚表達思想的言辭，並且注意說話的語調。
（4）不能假設員工已經理解。鼓勵員工問問題，並且解釋這些問題。通過重複或演示來加深員工的理解。
（5）反饋。給那些抱怨指派工作的員工提供說話的機會，這樣在有時間去糾正之前，能及早發現員工的抵觸和誤解。
（6）不要發出太多的命令。濫用指令將會自食其果，所以對發出的命令要有選擇，命令要簡短、中肯，如果可能的話，等到員工完成一項命令後，再發布另一個命令。
（7）提供正好需要的材料。做好不同工作所要求的複雜程度有所不同，員工對他們所需的材料也不盡相同。年歲稍長的員工認為是不必要的資料，可能正是新員工渴求的有利材料。所以考慮考慮，對談話的對象有選擇地提供材料。
（8）防止指令不一致。檢查一下，明確在你打算告訴員工一項指令時，臨近部門的主管是否正在告訴他們另一項指令。另外，對提供的指令要使時間和對象不相矛盾，保持一致。
（9）不要隻選擇那些配合的員工。有些人天生就是適於合作的，另一些人則不是每次讓他們做事都沒有問題的。不要讓情願幹的人超負荷而忽視難辦事的人，以避免對抗。
（10）盡量不要批評人。通過員工完成令人不快的工作來懲罰他們是冒險。
盡量不要這樣幹。員工有權期望分配合理的工作，即使你怨恨他們中的某個人。
（11）最重要的是不要玩火。新上任的主管有時愛炫耀自己的權威。年齡大的主管比較有信心，他們知道強製員工合作和尊重自己可能會反過來引火燒身。
（12）要善於傾聽。必須注意：
①不要假設任何事情。不要猜測別人要對你說些什麼，並且不要讓員工認為你了解他要說的事情，即使你真的知道。
②不要打岔。讓人把話說完，如果你很忙，要麼限定時間，要麼另找時間，保證你能了解整個事情的過程。
③明白傾聽的必要。弄清楚員工要你注意的真實用意，這時常與你所想的有很大不同。
④不要反應太快。對聽到的事情不要急於回答，避免僅僅因為事情沒說清楚或用詞不當而感到心煩。在理解別人的看法時，耐心將會使你受益匪淺。
無論如何，認真傾聽不應取代明確的行為和回答。當你感覺到員工正在不著邊際地說話時，可以用機智的提問來把話題引回到主題上來。如果員工對事實的真正目的和公司的政策理解不正確，就設法使其清楚。當集體討論陷入毫無意義的聊天時，你必須撇開話題並采取措施。當員工給你出難題且真正用意是想讓你用你的知識和經驗來解決它時，就直接給予回答。隻要你和員工對幫助他人提高解決困難的技巧比直接解決困難更有興趣的話，你應該避重就輕，幫助員工達到目的，但這可能很費時間。
領導者要學會激勵下屬
懂得如何用有效的態度和悅人的手法去激勵別人是十分重要的。要想做一位好領導，激勵下屬就顯得尤其重要。
卡耐基本人曾親身經曆過這樣一件事：
在一個落葉繽紛的秋天，卡耐基望著窗外的世界，內心似乎在思索些什麼，因為秋天很快就要過去，而等待他的是漫長的冬季。
經濟危機已持續了幾周，卡耐基現在似乎覺得自己一無所有，有點兒像即將行乞的乞丐。
突然，電話響了。
卡耐基拿起電話。從電話那邊傳來一個很憂慮的聲音：
“喂，請找卡耐基先生。”
“我就是。”
“謝謝上帝，我想和你討論一個如何和下屬相處的問題。”
卡耐基此刻才真正地謝謝上帝了，因為已很久沒有人向他請教此類問題，該死的經濟大蕭條，已將他逼入絕境了。
於是卡耐基約他在馬洛爾大街一家叫“常青藤”的小酒店裏見麵。
那個人比卡耐基更早來到這家酒店，他似乎認識卡耐基，見卡耐基進來，立刻迎了上來。
他叫羅慕洛，是一家珠寶商店的經理，開口便說：“現在，我想討教一下如何和我下屬相處得更融洽的問題，這樣才能使我的生意更加興旺。”
卡耐基問：“你經常嚴厲地教訓和責備你的下屬嗎？”
“有時我生氣了，就會批評他們！”
卡耐基又問：“你經常正麵激勵和表揚他們嗎？”