第十八章 績效考核的悖論
我（梁冬）偶爾也做一下企業顧問。有一家公司很有意思：他們用了短短幾年時間就在美國上市，卻沒有一套完整的考核體係，很多總監也不十分清楚自己是怎麼考核的。但是大家做得還不錯，效率很高。我當時覺得很奇怪，後來我發現中間有些玄機，就是這些人在做事的時候，不是為了績效目標，而是因為他們喜歡做。於是，大家就憑著這種默契往前走。
我不知道自己給他們做顧問是好事還是壞事，反正是花了些時間幫他們擬定了各部門的績效考核體係，比如360度、KPI（關鍵績效指標法）、上級評價、市場權重、下級反饋、目標完成率等，搞了挺大的一張表。有一位總監看了之後非常困惑，他說：“以前我還知道怎麼幹活兒，你給了我這張表之後，我都不知道該怎麼幹活兒了。”
這其實就是績效考核當中的模糊性和精確性的問題。美國管理學界普遍認為，一個公司要有好的業績，目標必須特別清晰，大目標要分解成若幹個小目標，小目標又有更小的目標，然後每一個小目標都變成KPI。每一個KPI要跟對應的人聯係起來，評價整個項目的績效和每個人的績效時，用一張表或者用計算公式，一下子就算出來了，這是一種考核方法。如果公司裏連考核都沒有，就會被外界認為管理非常不規範，不可能出什麼業績。
好多年前，我曾經采訪過日本佳能公司的董事竹達洋六。他說佳能的創新成果在美國專利局的表上一直隻能屈居第三或第二，永遠也超不過IBM公司。但是佳能沒有一個非常明確的指標，去管理這些發明創新的績效考核。不像英、美的那些公司，指標要細到每年度、每季度、每月甚至每周要幹什麼。
包括佳能在內，日本的很多公司采取的都是“終身雇傭”和“年功序列”製度。終身雇傭就是員工不會丟工作，年功序列就是按員工的工齡長短分配薪酬，有的小年輕進公司來可能做了很多事情，但是他的工資卻沒有那些並沒有做出很多事情的工齡長的人高。這種明顯的吃“大鍋飯”的體製，怎麼會產生創新呢？竹達解釋稱，如果是在一種非常明確的考核體係下，很多人隻會去做那些馬上就能夠出成果的事情，而不會去做感興趣的事情，或者將來可能感興趣的事情，或者他真正需要做卻沒有被列入KPI之內的事情。
實際上，在製定KPI的時候，就已經是在理性上僭越了。人們假定公司將來需要什麼東西，一個公司需要短期目標和長期目標，一件事最好是既利於短期目標又利於長期目標。但是經理人要求完成的是一個季度、一年甚至三五年內的指標。如果在簽訂用工合同期間，員工沒有達到某個目標，可能就得走人了。如果是這樣的一種狀態，人們一定願意做那些最容易出成果的事情，而不會去做那些可能對公司長期有利、短期內卻不容易出成果的事情。具體談到創新，佳能的研發人員在推進一項技術時，往往不是領導交代的任務。他們憑的是長期積累的敏感，以及浸淫在這個領域裏發現問題的眼界，而領導是不知道這些的，更不可能列入考核指標。研發人員做出來了以後，也許短時期內沒有用，但是時間長了，一年一年累積下來，每年都會有一些重大的技術突破來自曾經被認為沒有用處的創新。
再來看3M公司的創新體係。3M公司的研發人員享有15%的閑暇時間，這段時間公司是不考核的，乃至公司有多達15%的人沒有明確的工作職能，隻是按自己的興趣去做。有個員工是化工博士，也是文學旅行家，他曾經產生過這樣的疑問：為什麼荷花會出淤泥而不染呢？他就從自己學科的角度去研究，甚至還申請到了經費，即使他沒有辦法向領導解釋這項研究到底有什麼用。這項研究後來在很多地方都發揮了用處：首先是在礦井裏，眼鏡很容易起霧，如果在上麵塗上一層這樣的塗料，就不會起霧了。其次是在高速公路上，在路牌上塗一些這樣的塗料，有霧有雨的天氣也不會沾上水。這款讓路牌“出淤泥而不染”的產品一經推出，第一年就簽下了10億美元的訂單。有些真正能產生大績效、大作用的項目，最初往往沒法納入有形的考核體係當中。