打擊對手的最好方法就是讓對方的骨幹人物離開，如市場骨幹、銷售骨幹、技術骨幹等。微軟前中國總裁李開複離開老東家，出任穀歌中國的總裁。這對微軟不是一個好消息，為此微軟公司曾將穀歌告上法庭。可見骨幹人物對一個公司的重要性。對於李開複這樣一個精通東西方管理文化的人，對微軟非常重要，失去他，意味著需要重新找一個合適的人選，而且還存在風險、文化和成本問題。總之，一個或更多骨幹的離開，對一個公司的打擊很大。
骨幹的離開的原因不外乎幾種情況。一是更好的發展空間，二是利益衝突，三是為了尊嚴而離開，還有一些是人際衝突不得已離開。我們如何才能製造出符合這些規律的矛盾呢？
讓對方感覺到自己很重要。
其實每個人內心都覺得自己很重要，但對於那些骨幹來說，之所以忠心，是因為他們為老板的魅力、人格所折服，無形間就將自己的重要性忽略了。而我們要做的隻是將他們的自重感激發出來，為他們描述一幅美好的願景。接著，再把他們拉回到現實進行比較。
突出利益的焦點。
即使是公司骨幹，有時也會對利益分配感到不滿，如金錢分配、職位晉升、項目分配等。公司在進行分配的時候要做到不偏不倚非常困難，因為被分配者往往會從自己的得失去考慮。基於此，我們應該極力誇大對方的個人得失，同時許諾一個可以滿足對方需求的職位。
讓對方為尊嚴而戰
管理者的獎懲可能傷害到某些骨幹的情感。這個問題普遍存在，很多管理者缺乏對獎懲的必要認識，導致權力的濫用。這使得員工的自尊心受到很大傷害。而我們恰恰可以利用對手管理者的弊端，激起骨幹人員內心那種不可侵犯的自尊心。一般情況下，他們為了維護尊嚴會選擇離開。
讓對方早做離開的打算
對於公司的骨幹人員來說，都有長遠的規劃。但是，他們的目標，總是被現實中的一些事情阻礙。這種狀況持續較長時間後，他們內心就會開始掙紮，離開還是留下。對我們來說這是一個好機會，遊說一番，讓他早做離開的的打算。
這些策略非常有效，很多公司都專門利用對手管理的漏洞挖人。我們在實施的過程中，要注意一點，那就是利用情報戰的技巧準確把握對手公司內部的信息。